PERAKENDE SEKTÖRÜ; GEÇMİŞTEN DERS ALARAK 2026 YILI SONRASINA BAKMAK

Türkiye organize gıda perakende sektöründe;

-Metro AG'ye bağlı Real Hipermarketleri,

-Doğuş Holding'e bağlı Tansaş/Macrocenter,

-Carrefour S.A./Sabancı Holding'e bağlı CarrefourSA/Gima/ChampionSa ve

-Bim Birleşik Mağazaları'na bağlı File'de

ya ''yeni bir şirket kurma ve yönetme'' ya da ''mevcut şirketi yeniden yapılandırarak yönetme'' görevi üstlenme fırsatı buldum.

Detaylarda birbirinden ayrışan hiper-, süper- ve discount-market formatlarının ''hepsinde'', farklı kurumlarda ve zamanlarda üst yönetimde tam zamanlı çalışmış ''en kıdemli kişi'' sayılabilirim.

Görev aldığım şirketlerin hepsi organize perakende pazarının öncüleri olmuştur. Dolayısıyla perakende sektörünün son 30 yılda geçirmiş olduğu baş döndürücü evrimini, hem sektör içinde bizzat yaşadığım hem de kuşbakışı perspektiften izleme olanağı bulduğum söylenebilir.

2026 yılına girerken bazı bilgi ve deneyimlerimi özet olarak paylaşmak istedim. Amacım; bunlardan bazı çıkarımlar yaparak ileriye doğru bakmak, yeni kuşak perakende yöneticilerini ve girişimcilerini bu vesileyle cesaretlendirmektir.

Yazı biraz uzun, fakat akıcı yazmaya azami özen gösterdim, umarım ilginizi çeker ve faydalı olur.

CEO'lar Üzerindeki Kısa Vadeli Kar Baskısı ve CEO'ların Pazardaki Değişimi Hissedebilme Sezgisi Üzerine

Özellikle gıda perakende sektöründe CEO'ların üzerindeki kısa vadeli kar baskısı diğer sektörlere göre daha fazladır. Bunun başlıca nedenleri; günlük yüksek müşteri frekansı, kıyaslanabilir ürünlerdeki rekabet nedeniyle kar marjlarının düşüklüğü, hızlı satılamayan ürünlerin bozulma veya eskime riski, nakit akışı sürekliliğini banka kredisi almaksızın sağlama çabası ve operasyonel karmaşıklığa izin vermeme zorunluluğudur. Türkiye gibi 90 milyona yakın nüfusu olan bir ülkede hızlı tüketim pazarını yönlendiren şirketlerden biri olmak için günde yaklaşık 5 milyon müşteriyi şirketin mağazalarına çekmek ve onlara 25 milyondan fazla ürünü satmak gerekir. Bu esnada müşteriler bir yandan memnun edilmeli, diğer yandan da satılan 25 milyon ürünün satın alınarak ya da depodan raflara tekrar girmesi sağlanmalıdır, üstelik mümkün olan en düşük maliyetle ve en kısa sürede... Aktif olduğum dönemlerde şirket merkezinde ve sahada bu baskıyı sürekli hissettim. Baskıyı hissederken de, pazarda sürekli değişiklikler olduğunu da görmekteydim. Ancak itiraf etmeliyim, belirttiğim ''günlük baskılar'' nedeniyle değişimin ''boyutlarının'' ve ''hızının'' olağanüstü derecedeki yüksekliğini ancak ileri dönemlerde arkama yaslanma fırsatı bulup, geriye doğru baktığımda tam idrak edebildim. Önümüzdeki dönemde üst yönetim görevi üstlenecek meslektaşlarımda da durumun benzeri olacağını düşünüyorum. Yani yönetim faaliyetlerini sürdürürlerken değişimi hissedecekler, ancak değişimin boyutlarının ve hızının ne olduğunu tam olarak daha sonra görecekler. Gerçekleşecek değişimleri ve kalıcı trendleri daha iyi sezinleyenler sistem içinde daha fazla değer yaratacak, sezinleyemeyenler ise mütevazi başarılarla yetinecekler.

2025 yılının şu son günlerinde, gelin biraz geriye gidip, sonra tekrar bugüne dönüp, perakende pazarının geleceği için bazı çıkarımlar yapalım:

90'lı Yıllar: Türkiye Organize Perakende Sektörünün Oluşumu ve Hipermarketlerin Yükselişi

Elektrik ve elektronik sektöründe pazar lideri olan ve 11 yıl çalıştığım Siemens-Türkiye'den perakende sektörüne geçerken Türkiye Organize Perakende Sektörü henüz yeni kuruluyordu (1997). Bu sektöre giriş yaparak ''kurucu genel müdür'' olarak görev üstleneceğim şirket ise Almanya-Düsseldorf merkezli Metro AG'nin bir iştiraki olan Real Hipermarketleri olacaktı. Metro AG'nin beni tercih etmesinin nedeni ticaret yanı ağır basan bir işletmeci-yönetici profili değil, ''mühendislik'' ve ''yönetim'' deneyimi baskın bir kurumsal profesyonel arıyor olmalarıydı. Onların ifadesine göre; Türkiye'de organize perakendeyi bilen veya bilmediğini bilen bir adaya rastlamamışlardı. Görüştükleri kişiler kendilerine geleneksel perakendedeki başarı hikayelerini anlatmış ve gelecek için doğru bir perspektif sunamamışlardı. Bu adayların organize perakendeye intibak etmelerinin olanaksız olacağını düşünmüş, ''sanayi sektöründen'' kurumsal yapılarda başarılı olmuş genç bir genel müdür arayışına girmişlerdi. Beni onlara Egon Zehndner adlı İsviçre menşeli beyin avcısı bir şirket tavsiye etmişti. O dönem Siemens Türkiye'nin tepe yönetiminde görev alan (açık ara) en genç üye bendim ve önüm açıktı. Türkiye'de yeni oluşacak büyük bir sektörde Avrupa'da başarısını kanıtlamış büyük bir şirketle birlikte ilk günden itibaren önemli bir rol alacak olma arzum ağır bastı ve beş yıllık bir iş mukavelesi şartıyla Siemens'den kendi isteğimle ayrılıp, yeni işi kabul ettim. Almanya merkezde uzunca bir süre oryantasyon dönemi geçirdikten sonra, Alman ve Türk uzmanlardan oluşan 60 kişiye yakın bir uzman kadroyla İstanbul-Güneşli'de yeni bir genel merkez oluşturup, faaliyetlere başladık. Avrupa'daki meslektaşlarım gibi basın toplantıları yapıyor, şirketi tanıtıyor, geleceğin organize perakende sektörünün dinamosunun hipermarketler olacağını anlatıyordum. Hipermarketler o dönemde tüm dünyada yükselen yıldızdı. Sadece Türkiye'de değil, Avrupa'da dahi dönemin kurumsal sayılan süpermarket zincirleri gerçekten çağdışı ve çok sönüktü. Diskount pazarı henüz oluşmamıştı. İnternet sadece ofis süreçlerinde kullanılıyor, iş modellerinin tasarımında yüzeysel olarak ele alınıp, sosyal paydaşlarda ''imaj artırmak'' için kullanılıyordu (örneğin test mağazalarında müşterilerin okumakta zorluk çektiği elektronik eteketler). Geleneksel perakende pazarı ise süratle küçülecek ve niş pazar olarak yaşamına devam edecek bir kanal olarak görülüyordu.

İlk açtığımız Ankara-Bilkent mağazası yaklaşık 10.000 m2 net satış, 5.000 m2 depo alanına sahipti. Mağazada yüze yakın müşteri kasası kurduk. Mağaza alanının yüzde altmışını gıdaya, yüzde kırkını gıda-dışına ayırdık (''günlük tüm müşteri ihtiyaçları ferah, aydınlık, hijyenik, otoparklı ortamda, tek katta, tek çatı altında, uygun fiyata''). Hafta sonları müşteri kasalarının hepsini açıyorduk ve her kasada ortalama beş müşteri sıra bekliyordu. Mağaza ilk yıl yaklaşık 100 milyon Dolar satış yapan adeta bir ''satış makinesine'' dönüştü. Ankaralı olanlar bilir, özellikle hafta sonraları Çankaya semtinden gelen müşterilerin yoğunluğu nedeniyle Eskişehir Yolu Bilkent'e kadar tıkanırdı. Perakende sektörünün yerel aktörleri bizleri o dönem merak ve hayranlıkla izliyor, bir sektörün salt ticaret anlayışından mühendislik ve mimari gibi unsurlarla desteklenerek multidisipliner bir iş koluna nasıl bu kadar hızlı dönüşebildiğini anlamaya çalışıyorlardı. Bizde mağaza sayılarımızı artırmak için büyük şehirlerde rahat otopark olanağı da sağlayabileceğimiz 40 dönüm üzerinde arazi arayışındaydık.

Keyifli dönemimiz kısa sürdü. Beş yıl sonra küçük ve orta ölçekli süpermarketler adeta bir rönesans yaşadı. Şehir içlerinde günlük müşteri trafiğinin yoğun olduğu lokasyonlarındaki eski ve yeni mağazalarına yatırım yapmaya başladılar, şehir içindeki görünürlüklerini ve itibarlarını artırdılar. Bir süre sonra da az yatırım gerektiren küçük alanlı, discounter formatı olarak tabir edilen mağazalar mantar gibi çoğalmaya başladı. Buna paralel; gıda toptancıları, halciler, bakkallar ve manavlarda bölgesel süpermarket zincirleri kurmaya başladılar. Gıda dışı sektörlerde sadece belirli kategoriye odaklanmış ''category killer'' tabir edilen yeni mağaza formatları ortaya çıktı (elektronik, kişisel bakım, ev eşyaları, vs). Şehir içlerinde modern ve çok büyük AVM'ler açılmaya başladı. Müşterilerin araçlarına binip, uzun yol kat etmek ve yarım günlerini hipermarketlerde harcamak motivasyonları hızla düştü. Hipermarketlerin müşteri sayıları düşmeye başladı. Ana rakibimiz CarrefourSA da, İstanbul'da benzeri sorunlar yaşadı. Hipermarket yönetimleri, küçük formatlı rekabetçi formatlar ortaya çıkaramadılar (çıkaramadık). Benzeri sıkıntı gıda dışı ağırlıklı faaliyet gösteren 3-5 katlı büyük ''department store'' lar da yaşandı. Neticede büyük alanlı, yüksek yatırım gerektiren ve esnek hareket etme yeteneği olmayan hipermarketler ve department store'lar (katlı mağazacılık) diğer perakende formatları tarafından kalıcı şekilde pazarın dışına itildiler.

2000'li Yıllar: Süpermarketlerin Rönesans Dönemi

2000'li yılların başlarında Türkiye'deki gıda perakende pazarının olağanüstü büyüklüğü, potansiyeli ve organize gıda perakendecilerinin sayıca marjinalliği, ulusal ve yerel yatırımcıları ciddi şekilde hareketlendirdi. Bazı ulusal ve bölgesel süpermarket zincirleri taze sermaye bularak rekabetçi ve organize yapılara dönüşmeye çalışırken, bazıları da yol kazaları yaptılar. Yol kazası yapanlardan birisi de Tanşaş'tı. Tansaş, İzmir Belediyesine ait bir tanzim satış mağazası zinciriyken Doğuş Grubuna satılmıştı(1999). Doğuş Grubu bu hamleyle hem hızla büyümekte olan organize gıda perakende pazarına giriş yapmak hem de bünyesindeki Garanti Bankasının bireysel bankacılığı bölümüne yeni müşteriler kazandırmak istemişti. Tansaş'ı bünyesine katar katmaz ''yönetim ve perakende konseptini'' oluşturamadan, finans sektörünün klasik yöntemi olan kredi sistemiyle hızla büyütmeye kalkınca da muazzam bir zarar yapmış, teknik iflas noktasına gelmişti. Şirketi yeniden yapılandırmak için bana teklifte bulundular. Sermaye artırımı yapacaklarını ve yönetime geniş hareket alanı sağlayacaklarını söyleyerek bana güven verdiler. Bu şekilde de bir süpermarket zinciri olan Tansaş için yeni bir perakende konsepti hazırlamak ve uygulamaya geçirmek bana ve Tansaş bünyesinde yeni kurmuş olduğum ekip arkadaşlarıma nasip olmuş oldu. 2002-2006 yılları arasında herkesin batar dediği Tansaş'ı, o güne kadar pek benzeri olmayan bir şekilde, satış alanını küçülterek, fakat metrekare satışları ve operasyonel karlılığı olağanüstü artırarak, üstelik gelişmekte olan online perakendeye neredeyse hiç yatırım yapmadan pazarı yönlendiren şirketlerden biri haline getirdik (şirketi fiziksel ve online büyütmek için kaynaklarımız yeterli değildi ve Doğuş Grubu Tansaş'ı yeniden yapılanma sonrası yüksek fiyata satmak istiyordu). Dönemin şartlarına göre bu dönüşüm mümkündü ve bu misyonumuzu gerçekleştirdik(bkz. Servet Topaloğlu, Perakendede Diriliği Kaybetmeden İrileşmek, Hayat Yayınları, 2008). Gururla ifade etmek isterim, Tansaş'ın başarı hikayesi Amerika'da best seller olan bir kitaba yaklaşık on bir sayfalık bir vaka çalışması örneği oldu (bkz. Loyalty Myths, Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy, Henri Wallard, USA, 2005).

2005'li Yıllar: Discounter'lerin Yükselişi

2005 yıllarına doğru discount perakende zincirleri pazarda tam anlamıyla kendilerini göstermeye başladılar ve olağanüstü başarılı oldular. Mağaza büyüklükleri iki yüz ile dört yüz metrekare arasında olan ve fiyat-performans dengesi iyi ayarlanmış 600-800 çeşit temel gıda ürününü tüketicilere ulaştıran bu şirketler her yıl yüzlerce, hatta binlerce mağaza açmaya başladı. Düşük yatırım bedeli ve kiralarıyla, mağaza içindeki yaklaşık dört kişilik çalışan kadroyla ve çok sayıdaki ''bir masa, dört duvar'' bölge depolarından yapılan hızlı sevkiyatlarla rekabet avantajı sağlayarak, orta ve büyük ölçekli süpermarketlerin bulunduğu mağaza lokasyonlarının çevresini sararak onları ciddi derecede rahatsız ettiler. Bunun yanısıra üreticilerle kurdukları dikey entegrasyonla başarılı özel markalar (private label) ortaya çıkarmaya ve üretici markalarına da rakip olmaya başladılar.

CarrefourSA pazardaki bu yeniliklere ve gelişmelere yanıt vermek istedi. Uluslararası konferanslarda karşılaştığım Carrefour'un dünya CEO'su Jose Louis Duran ve Türkiye Genel Müdürü Luc de Noirmont benimle görüşmek istedi (2007).. CarrefourSA'nın bünyesinde o dönem çok sayıda hipermarketin yanısıra, ChampionSA adlı bir süpermarket zinciri de vardı ve buna ilaveten şirket Fiba bünyesindeki GİMA süpermarketleri yeni satın almıştı. Anılan dönemde Tansaş Migros tarafından satın alınmış, bende bir Doğuş Holding iştiraki olan TÜV-TÜRK'ün kurucu genel müdürlüğünü yapıyordum. Jose Louis Duran ve Luc de Noirmont İspanya'ya gidip Mercadona şirketini incelememi ve Türkiye Carrefour bünyesindeki süpermarket formatının yönetimini üstlenmemi teklif ettiler. Benden beklentileri ChampionSA ve Gima'yı birleştirip, Mercadona İspanya'nın Türkiye versiyonun hayata geçirmek ve yönetmekti. Görevi keyifle üstlendim. Yunanistan, İtalya ve Fransa'daki Carrefour'larda oryantasyon yaptıktan sonra İspanya'ya geçtim ve Mercadona'yı detaylı inceledim. Mercadona discount ve süpermarket formatlarının karışımı çok başarılı bir gıda perakendecisiydi (''melez format'') ve mevcut konseptiyle İspanya'da hala da pazar lideridir. CarrefourSA Hipermarketlerin mevcut idari yapısından bağımsız, otonom yeni bir yapı kurmak üzere İstanbul'da çalışmalara başladık. Fakat projenin en önemli sponsoru Jose Louis Duran bir süre sonra görevinden ayrıldı ve yerine gelen yönetim ekibi, grup sinerjisini daha iyi kullanmak için çalışmaları ''tek çatı altında'', mevcut fonksiyonel birimleri ortak kullanarak (CarrefourSA Genel Merkezi) sürdürmemizi istedi. Luc ve ben görevden ayrılmak zorunda kaldık, zira bu projenin hipermarket formatının baskın olduğu bir çatı altında gerçekleştirilemeyeceğimizi düşünüyorduk. Zaten yeni yönetim bir süre sonra Gima ismini de kaldırarak, tüm süpermarketleri CarrefourSA logosu altında birleştirip, sadece hipermarket ve süpermarketlerin ''mağaza yönetimlerini'' ayrıştırma yoluna gitti, diğer yönetim fonksiyonlarını ise merkezileştirdi.

Türkiye organize gıda perakende pazarının en eski şirketi olan Migros ise anılan dönemlerde hem kendisine pazarda büyük tehlike arz eden Tansaş'ı satın almış hem de kendi içindeki multiformat yapısına yeni yatırımlar yapmaya başlamıştı. Migros, ana hissedarını yaklaşık 10 yıl içinde üç kez değiştirmesine rağmen tökezlemeden istikrarlı bir şekilde büyümesini sürdürdü.

2010'lu Yıllar: Melez ve Çoklu Format (Omnichannel) Dönemi

2010'lu yılların ilk yarısında perakende pazarında açık ara en fazla mağaza sayısına ve satış hacmine sahip BİM Birleşik Mağazalar zinciri yeni bir perakende açılımı yapma ihtiyacı hissetti. Zira mağazalarının sayısı hayli artmış ve kanibalizasyon dönemi başlamıştı. Yani açılan her yeni mağaza şirketin eski mağazalarından da müşteri çekip, mevcut mağazaların metrekareye düşen satışlarını azaltıyordu. Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Derneğinde (AMPD) organize perakende sektörünün gelişmesi için yönetimde uzun yıllar birlikte çalıştığım Galip Aykaç'ın davetiyle BİM'in Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Topbaş ile görüştüm. Üç farklı yatırım alternatifi hazırlamışlardı. Bunları yüzeysel şekilde benimle paylaşıp, görüşlerimi almak istediler. Ben ise onlara dördüncü bir alternatif sundum: ''Discount-Süpermarket''! (bkz. Servet Topaloğlu, Perakendede Liderlik, Hayat Yayınları, 2016). Önerim kabul gördü ve FİLE ortaya çıktı. FİLE, CarrefourSA'da hazırladığımız, fakat dönemin Fransız yönetimin ekibinin tercihi nedeniyle hayata geçiremediğimiz melez ve otonom ''discount-süpermarket'' perakende formatının bir uzantısıydı. Böylelikle BİM 2010'unun ikinci yarısında çift formatlı bir yapıya dönüştü.

Bu dönemde dijital sistemler perakende sektöründe artık yaygın şekilde kullanılmaya başlanmıştı. Migros, bu dönüşümün Türkiye'deki öncüsü ve en kompleks örneğidir. Şirket 2010 yılından itibaren sadece fiziksel metrekareyi değil, Migros Sanal Market çatısı altında dijitalleşmeyi de kapsayan bir strateji izlemeye başladı. Restoran yemek teslimatı ile gıda perakendesini hizmet sektörüne bağladı (Migros Yemek). Yerel üretici odaklı online segmentasyonu güçlendirdi (Taze Direk). Ayrıca kişisel bakım ve kozmetik odaklı yeni bir format hayata geçirdi (Mion). Kompleks bir yapılanma tercih eden Migros'un konsolide satışları ile daha yalın bir organizasyon yapısına sahip olan BİM'in (File dahil) konsolide satışları arasındaki BİM lehine olan %70 üzerindeki fark 2025 yılında da hala devam etmektedir.

Anılan dönemde Türkiye'de online platformlarda ''yüksek ses getiren'' ve ''müşteri beklentilerinin ötesine geçen'' oluşumlarda kendilerini göstermeye başladı. Amazon'un iş modelini, Amazon henüz Türkiye'de aktif faaliyet göstermeden kısmen kopyalayan Hepsiburada ve Trendyol Türkiye'deki ''platform'' (pazaryeri) iş modelinin en iyi uygulayıcıları oldular. Model kabaca şu şekilde çalışır; satıcı ile alıcı online platformda buluşturulur. Envanter (stok) maliyeti (sorumluluğu) büyük ölçüde platformdaki binlerce farklı satıcıya aittir. Platform şirketleri sınırsız sayıda ürün listeler, stok riski taşımaz, satış başına komisyon alır, odak noktaları geniş bir lojistik (tedarik zinciri) ağı kurmak ve yönetmektir. Sipariş alan ürünler tek bir merkezden değil, binlerce farklı noktadan yola çıkar. Hızdan ziyade seçenek bolluğu ve ölçek ekonomisi ön plandadır.

Gıda online perakendeciliğinin parlayan yıldızı ise açık ara Getir oldu. Getir, kendisini bir perakendeciden ziyade isabetli şekilde bir teknoloji şirketi olarak konumlandırdı. Temel vaadi ürün değil, zamandı. Şehirli insanın "plan yapma" zorunluluğunu ortadan kaldırarak; bir dondurma veya eksik bir malzeme için sokağa çıkma zahmetini, 10 dakikalık teslimat hızıyla bir "anlık tatmine" dönüştürdü. Pandemi, Getir için bir katalizör oldu. Dışarı çıkmanın riskli olduğu bu dönemde, "hız" bir lüksten ziyade güvenli bir ihtiyaç haline geldi. Ancak Getir, hayat normale dönüp "uygun fiyat" ihtiyacı hızın önüne geçince, yüksek maliyetli yapısı nedeniyle küçülmek zorunda kaldı.

''Yapay Zeka Öncesi Perakende Çağı'' nı Inditex Grubu'nun mükemmel iş modeline yer vermeden geçiştirmek doğru olmaz. Inditex’in (Zara, Massimo Dutti vb.) iş modeli, geleneksel "sezonluk üretim" anlayışına meydan okuyan "Hızlı Moda" (Fast Fashion) devrimi üzerine kuruludur. Söz konusu iş modeli hazır giyim sektöründe gerçektende de yıkıcı bir inovasyon etkisi yarattı. Türkiye'de gerek kadın gerekse de erkek hazır giyim sektörünün öncü şirketlerinde ''mentor'' kimliğimle uzunca bir süre çalışırken bunu net olarak gördüm. Hazır giyim perakendesinde sektöründe pek çok şirketimiz hala koleksiyonlarını 6-9 ay önceden tasarlayıp ürettirmekte ve mağazalarında bu doğrultuda pazarlamaktalar. Bu süreleri kısaltamadıklarından hem yüksek işletme sermayesine ihtiyaç duyuyorlar hem de hızlı değişen müşteri taleplerine yeterince adapte olamıyorlar. Halbuki Inditex lüks markaların podyumlarda sergilediği trendleri, herkesin ulaşabileceği fiyatlarla ve birkaç hafta içinde mağazaya indirmeyi başarabiliyor. Inditex modelini kısaca tanıtmak gerekirse; Inditex modelinde üretim kararları tasarımcılar tarafından değil, mağaza müdürlerinden gelen günlük verilerle verilir. Mağazada ne satılıyorsa o üretilir. Talep arzı yaratır, arz talebi değil. Ürünler az sayıda üretilir ve mağazalara haftada iki kez yeni sevkiyat yapılır. Müşteri, "Beğendiğim ürünü şimdi almazsam bir daha bulamam" duygusuyla (FOMO) anlık satın almaya itilir. Bu sayede Inditex, rakiplerine göre çok daha az indirim yapar. Tasarım, kesim, lojistik ve satışın büyük çoğunluğu Inditex’in kendi kontrolündedir. Üretimin önemli bir kısmı İspanya ve yakın coğrafyalarda yapılır; bu da şirkete 2 haftada yeni bir koleksiyonu rafa koyma çevikliği sağlar. Inditex grubu mağazalarına giren müşterilerin alışveriş oranları (conversion rate) %25-40 arasında değişirken, bu oran diğer hazır giyim perakendecilerinde %10-20 arasındadır. Özellikle Zara'nın yıllık stok devir hızı 8-12 arasındayken, diğer hazır giyim perakendecileri yıllık 3-6 devir hızlarıyla yetinmek zorunda kalmaktadır. Özetle Inditex, kıyafeti bir "dayanıklı tüketim malı" olmaktan çıkarıp, ''bayatlamadan satılması gereken bir gıda ürünü" gibi yönetir. Bir tekstil ülkesi olan Türkiye'de benzeri iş modeliyle çalışan hazır giyim perakendecileri sayısı şaşırtıcı şekilde çok azdır.

2020'li Yıllar: Perakende Sektörünün ''Tahmin Oyunundan'' ''Veri Mühendisliğine'' Dönüşümü

Yapay zeka (YZ), küresel perakende sektöründe artık sadece bir "destekleyici" değil, tüm operasyonun beyni konumuna gelmiş durumda. Özellikle Shein ve Temu gibi yeni nesil devlerin başarısı bunu kanıtlıyor. Inditex 2010 yılından itibaren hazır giyim sektöründeki müthiş hızıyla devrim yapmıştı, ancak Shein bu hızı yapay zeka ile "ultra" seviyeye taşıdı. Shein'in algoritmaları Google, TikTok ve Instagram'ı tarayarak yeni trendleri anında yakalıyor ve tasarımcılara otomatik veri gönderiyor. Bir üründen binlerce üretmek yerine sadece 100-200 adet üretiyor. Eğer YZ verileri ürünün "tuttuğunu" söylerse, üretim saniyeler içinde fabrikalara emir göndererek artırılıyor. Bu da sıfır stok riski ve minimum atık demek. Shein'ın iş modelinde binlerce küçük atölye şirketin merkezi yazılımına bağlıdır ve hangi atölyedeki hangi makinenin boş olduğunu YZ bilmekte ve işi oraya yönlendirmektedir. Shein’ın hedefinin PaaS (''Platform as a Service'') modeline evrilmek, yani üretim hatlarını kiralayan bir perakende platformu olmak, platformun asıl odak noktasının da tişörtler değil, reklam ve üretim tahmini yapabilmek için kullanıcı davranışlarını öğrenmek olduğu açıkça görülüyor (Veri Metalaştırması veya ''Data Monetization''). Paris'te açılan fiziksel mağaza da, dijital devlerin fiziksel dünyaya sızarak marka imajını "ucuzcu" etiketinden kurtarma ve müşteriyle dokunulabilir bir bağ kurma çabası olarak görülebilir.

Temu ise Shein'den farklı olarak bir "moda markası" değil, her şeyin satıldığı dev bir pazar yeridir. İş modelinin kalbinde C2M (Consumer-to-Manufacturer) düşüncesi yatar. Temu, toptancıları ve markaları aradan çıkararak tüketiciyi doğrudan Çin'deki fabrikalarla buluşturur. Fabrikalara "hangi ürünü üretmeliyim?" sorusunun cevabını Temu'nun algoritmaları verir. Fabrika, neyin satacağını bildiği için ucuza ve yüksek hacimli üretim yapar. Yapay Zeka, uygulama içindeki oyunlar ve sosyal paylaşım teşvikleriyle talebi kümelendirir. Bu özellikleriyle Temu Amazon'dan ayrışır. Binlerce kişi aynı ürüne yöneldiğinde lojistik ve üretim maliyetleri olağanüstü düşer (rock-bottom pricing). Temu'da ürünlerin fiyat aralığı genellikle 2-15 Dolar arasındadır. Bu aralık sadece ''erişilebilir moda'' satan Schein'da ise 10-30 Dolar civarındadır.

Her iki modelde de düşük fiyat unsuru sevk zamanının önüne geçmektedir. Fabrikaların 24 saat içinde ihaleye girmesi, üretim süreçlerinin tamamen dijitalleştiğini ve otomatize edildiğini kanıtlamaktadır. Temu ve Shein sadece "ucuz ürün" satan yerler değil, devasa finansal güçlerle desteklenen yeni nesil teknolojik ve lojistik operasyon merkezleridir. Her iki modelde de büyük stok riskine girmeden önce dijital ortamda talebin doğrulanması sağlanmakta, envanter maliyetleri minimize edilmektedir. Geleneksel üretici ve perakendeci ilişkilerindeki 3-6 aylık teslim süresi ("Lead Time"), bu modellerde 15-20 güne indirilmektedir. Tasarımın ise insan sezgisi yerine, tamamen sosyal medya ve arama trendlerinden gelen verilerle (Big Data) şekillenmesi sektörde bir ilktir. Bu noktada Shein'ın kurucusu Xu'nun klasik bir üretim veya perakende yöneticisi değil, bir arama motoru optimizasyon uzmanı (SEO) olduğunu da belirtmek gerekir.

Her iki modelde de fabrika ile müşteri arasındaki tüm katmanlar (disintermediation) elenmektedir. Büyük depo stokları ve fiziksel mağazaların getirdiği yüksek operasyonel maliyetlerden (OpEx) kaçınılmakta, ürün birim fiyatına yansıyan maliyet yükünü minimize edilmektedir. Çin'deki aşırı üretim (overproduction) batı pazarlarına kanalize edilerek, üreticiler için bir emniyet supabı oluşturmakta, bu da platformun hammadde maliyeti avantajından yararlanmasını sağlamaktadır.

2025 yılının sonlarına geldiğimiz şu günlerde her iki şirketinde "Blitzscaling" (Yıkıcı Büyüme) tabir edilen bir büyüme stratejisi izlediği görülüyor. Bununla birlikte her iki şirketin küresel ticaret savaşları ve yeni gümrük vergileri nedeniyle batı pazarlarında bariyerlerle karşılaştığı ve ortaya çıkan (çıkartılan) yeni maliyetler nedeniyle fiyatlarını artırmak zorunda kaldığı da bir gerçektir.

2026 Yılı ve Sonrası: Türkiye Perakende Sektörü Şirketlerinden Beklentilerim

1997 yılından itibaren bugüne kadar yaklaşık 30 yıl Türkiye perakende sektörünün uluslararası ve ulusal lider kuruluşlarında üst yönetimlerde görev yaptım. Perakende sektörünün bu dönemde geçirdiği baş döndürücü değişimleri ve benim bu değişimlere ne kadar senkronize olabildiğimi kısaca ve somut örneklerle yukarıda anlatmaya çalıştım, yaptıklarım ve gördüklerimle ilgili yararlanılabilecek ve arzu edilirse detayları öğrenilebilecek kaynaklar verdim. Dikkat ederseniz, ''dijital teknoloji ve yapay zeka sonrası çağ'' ile ilgili bizzat gerçekleştirdiğim bir başarı hikayesi sunamadım. Bu çok normal, zira yaşım 67 ve tam zamanlı bir görev üstlenme olanağım artık yok!... Normal olmayanı, içinde bulunduğumuz bu dönemde Türkiye perakende pazarında kamuoyuna yansıyan ve küresel iş dünyasında genel kabul gören bir başarı hikayesine henüz rastlanamamasıdır. Bunun nedeni, benim faal olduğum dönemlerde Türkiye'nin küresel gelişmelere daha entegre, yabancı sermayeye daha yakın ve Türkiye iş dünyasında profesyonellere verilen değerin çok daha fazla olması olabilir. Detaylara girmek istemem. Bununla birlikte meslektaşlarıma ve yeni kuşak girişimcilere/beyaz yakalılara şu kaygılarımı açıkça ifade etmek isterim: Türkiye perakende pazarındaki şirketlerimizi yeterince atak ve rekabetçi bulmuyorum. Çoğu şirket kısa vadede nakde dönmesi muhtemel projelerle yetiniyor. Eski dönemlerde yaşadığımız ve iç pazardaki rekabeti tetikleyen yeni ulusal veya uluslararası fiziki yatırımlar ise ufukta pek görülmüyor. Özellikle ABD ve Çin menşeli şirketler kendilerine yeni alanlar açarak, Avrupa ve Uzak Doğu menşeli şirketler ise hızla onlara adapte olarak çıtaları yükseltip, yeni standartlar oluştururlarken, bizler kendi aramızda kısır bir döngü içinde kalıyoruz. Şirketlerimizin CEO ve YK Başkanları ''sadece'' Ebitda'ya, nakit akışına, Ankara'daki ekonomi ve faiz politikalarına, teşviklere, imtiyazlara, ucuz kredilere ve yurtdışına servet transferine odaklandıkları sürece yabancı şirketler için sadece büyük bir pazar ve taşeron olmaktan öteye gidemeyeceğimizin, müşterilerimizi ve diğer kaynaklarımızı onlara kaptıracağımızın endişesi içindeyim. 2026 yılı ve sonrasını; gerçek core-işlerimize odaklanma, cesaretli olma, çok çalışma, aramızda topluma değer yaratan ittifaklar kurma ve yeni yatırımlar yapma zamanı olarak görmeyi diliyorum.

Hepinize çok iyi bir yeni yıl dilerim.