BIRAKINIZ İŞ SÜREÇLERİNİZİ MÜKEMMELLEŞTİRMEYİ, MARKALAŞMANIZ DAHİ YETERLİ OLMAYABİLİR!

PanAm, General Motors, Chrysler, Motorola, Commodore, Enron, Lehman Brothers ve Kodak gibi şirketler bir zamanlar iş dünyasında örnek alınan şirketlerdi. Zira dönemin şartlarına göre hem iş süreçleri mükemmeldi, hem de markalaşmışlardı. Tüketiciler tarafından beğeniliyor, tedarikçiler ve finans kuruluşları tarafından destekleniyor, hissedarlarına yüksek oranda temettü ödüyorlardı. Bu şirketler günümüzde artık işlevlerini önemli ölçüde yitirdiler veya faaliyetlerine son verdiler.

Geçenlerde, bünyesinde VW, Porsche, Audi, Skoda, Seat gibi önemli binek araç markalarını bulunduran Volkswagen Grubunun eski CEO’su Herbert Diess’in gazeteci Gabor Steingart ile yaptığı bir söyleşisini dinledim. Mealen şöyle diyordu; ‘’biz kendimizi teknoloji şirketi zannederdik, aslında pahalı ambalaj malzemesi üreten bir firmaymışız’’. Herbert Dies, günlük lisanla formüle edilirse, otomotiv sektöründe saç plakalarını bükerek, iç donanım için gerekli teknik parçalarla software’i farklı kanallardan (tedarikçilerden) temin edip, bir bütün haline getirerek ve logoyu da aracın üzerine yapıştırarak karlı satış yapmanın ve satışları artırmanın imkânsızlığını ifade ediyor.

Bilindiği üzere, başta Volkswagen (VW) grubu markaları olmak üzere Alman otomativ şirketleri gerek süreç yönetimi gerekse de markalaşma perspektiflerinden kendi alanlarında dünya liderleridir. Bununla birlikte gerek fosil kaynaklara dayalı sektör dinamiklerinin yıkıcı inovasyon karşısında değişime uğraması (elektrik, hidrojen, hibrit modeller) gerekse de mevcut teknolojilerin rakipler tarafından rahatlıkla kopyalanabilirliği, VW grubu üst yönetimini Almanya dahil pek çok yerde üretim faaliyetlerini sonlandırma kararı almaya zorladı. Burada tekrar görüyoruz ki, şirket lider ve yöneticilerinin, iyi tasarlanmış mevcut süreçlere ve önceki yönetimlerin sağlamış olduğu markalaşma başarısına yaslanarak veya güvenerek, sadece geçmişe dayalı bilgi ve bulgularla yola devam etmeleri yönetim başarısı değil, riskli bir kolaycılıktır.

Şirket yönetim sistemleri, sessizce ve merhametsizce yükselen bir denize sınırı olan bir kıyı şeridine konumlanmıştır. Kıyı şeridi tek yönlü olarak sürekli denizden kara tarafına hareket eder. Rafine liderler ve yöneticiler (beyaz yakalılar), ister şirket süreçleri olsun ister ürün markaları, faaliyetler ''rutinleştikçe'', dolayısıyla programlanabilir duruma geldikçe, ‘’metal yakalıları’’ (makinalar, robotlar) göreve çağırır. Metal yakalılar kıyı şeridine gelerek, karaya gelen dalgalara geniş alanlar açar ve kıyı şeridini sürekliliği olacak şekilde sular altında bırakırlar. Beyaz yakalılar ise kara tarafında sürekli yeni tepeler keşfederler. Sahil şeridinde denizin keyfini çıkarararak, yüksek giriş fiyatlı plaj tesislerinin, kabinlerinin ve şezlonglarının bakımını yapmakla yetinen yöneticiler ise sular altında kalır. Zira o bölge artık metal yakalıların egemenliğindedir.

Şirket hissedarları, yöneticileri, çalışanları ve paydaşları, iş yaşamlarını konforlu şekilde sürdürdükleri kıyı şeridinin zamanla su baskınına uğrayarak, kademeli olarak içeriye çekileceğini öngörerek hareket etmelidir.

Özetle mesele, geçmiş döneme ait durağan süreçlerin ve markaların işi doğru yapan yöneticiler tarafından sadece optimizasyonu veya mükemmeleştirilmesi değil, doğru işi doğru yapan ve durağanlıktan hoşlanmayan ‘’genleriyle oynanmamış organik beyaz yakalılardan’’ oluşan üst yönetim kadrosunu bulup, birlikte çalıştırabilme sezisine ve yetisine sahip olmaktır.