PanAm, General Motors, Chrysler, Motorola, Commodore, Enron, Lehman Brothers ve Kodak gibi şirketler bir zamanlar iş dünyasında örnek alınan şirketlerdi. Zira dönemin şartlarına göre hem iş süreçleri mükemmeldi, hem de markalaşmışlardı. Tüketiciler tarafından beğeniliyor, tedarikçiler ve finans kuruluşları tarafından destekleniyor, hissedarlarına yüksek oranda temettü ödüyorlardı. Bu şirketler günümüzde artık işlevlerini önemli ölçüde yitirdiler veya faaliyetlerine son verdiler.
Geçenlerde, bünyesinde VW, Porsche, Audi, Skoda, Seat gibi önemli binek araç markalarını bulunduran Volkswagen Grubunun eski CEO’su Herbert Diess’in gazeteci Gabor Steingart ile yaptığı bir söyleşisini dinledim. Mealen şöyle diyordu; ‘’biz kendimizi teknoloji şirketi zannederdik, aslında pahalı ambalaj malzemesi üreten bir firmaymışız’’. Herbert Dies, günlük lisanla formüle edilirse, otomotiv sektöründe saç plakalarını bükerek, iç donanım için gerekli teknik parçalarla software’i farklı kanallardan (tedarikçilerden) temin edip, bir bütün haline getirerek ve logoyu da aracın üzerine yapıştırarak karlı satış yapmanın ve satışları artırmanın imkânsızlığını ifade ediyor.
Bilindiği üzere, başta Volkswagen (VW) grubu markaları olmak üzere Alman otomativ şirketleri gerek süreç yönetimi gerekse de markalaşma perspektiflerinden kendi alanlarında dünya liderleridir. Bununla birlikte gerek fosil kaynaklara dayalı sektör dinamiklerinin yıkıcı inovasyon karşısında değişime uğraması (elektrik, hidrojen, hibrit modeller) gerekse de mevcut teknolojilerin rakipler tarafından rahatlıkla kopyalanabilirliği, VW grubu üst yönetimini Almanya dahil pek çok yerde üretim faaliyetlerini sonlandırma kararı almaya zorladı. Burada tekrar görüyoruz ki, şirket lider ve yöneticilerinin, iyi tasarlanmış mevcut süreçlere ve önceki yönetimlerin sağlamış olduğu markalaşma başarısına yaslanarak veya güvenerek, sadece geçmişe dayalı bilgi ve bulgularla yola devam etmeleri yönetim başarısı değil, riskli bir kolaycılıktır.
Şirket yönetim sistemi, sessizce ve merhametsizce yükselen bir denize sınırı olan kıyı şeridi gibidir. Kıyı şeridi tek yönlü olarak sürekli denizden kara tarafına hareket eder. Hareket hızının büyüklüğü, önceki dönemlerde olduğu gibi bugünde organik ve sibernetik zekanın birlikteliğinin niteliğine bağlıdır. Beyaz yakalılar (yönetim) organik zekayı, metal yakalılar (otomasyon sistemleri, yapay zeka) sibernetik zekayı temsil eder. Hareket hızı arttıkça ve su seviyesi yükseldikçe, kıyı şeridi sular altında kalır. Diğer değişle ister şirket süreçleri olsun ister ürün markaları, faaliyetler rutinleştikçe ‘’metal yakalılar’’ (makinalar, robotlar), ‘’beyaz yakalılar’’ tarafından göreve çağrılır. Rutinleşen konfor ortamında güneşlenerek ve denizin keyfini çıkararak yüksek giriş fiyatlı plaj tesislerini, özenle tasarladıkları kabinlerinin ve şezlonglarının bakımını mükemmel yaparak yöneten yöneticiler ve destekçileri büyük hayal kırıklığına uğrarlar.
Şirket hissedarları, yöneticileri, çalışanları ve paydaşları, iş yaşamlarını sürdürdükleri kıyı şeridinin zamanla su baskınına uğrayarak, kademeli olarak içeriye çekileceğini öngörerek hareket etmelidir.
Özetle mesele, süreç optimizasyon ve markalaşma faaliyetlerini sadece mükemmeleştirmek değil, ‘’genleriyle oynanmamış organik beyaz yakalılardan’’ oluşan üst yönetim kadrosunu bulup, birlikte çalıştırabilme sezgisine ve yetisine sahip olmaktır.
Comments