5.3.2016 tarihinde bu sitede yayınladığımız ''Ölçek Sorunu'' başlıklı yazımız oldukça ilgi çekti ve hemen arkasından ''neden dünya ölçeğinde bir perakende şirketi çıkaramıyoruz'' sorusunu da beraberinde getirdi. Kanımızca, bugüne kadar dünya ölçeğinde perakende şirketi çıkaramamamızın nedenleri şunlardır:
Birinci neden, ülkemizdeki siyasi ve ekonomik belirsizliklerdir. Geçmiş dönemlerdeki gelişmeler göstermektedir ki, Türkiye'nin siyasi ve ekonomik ortamının öngörülebilirliği, ister olumlu ister olumsuz anlamda olsun, kendisinden daha gelişmiş ülkelere göre hayli zor olmaktadır. Bu belirsizlik ve öngörme sorunu, şirketlerimizin ana hissedarlarının kurumlarını ''fiyatını bulduğu anda satılabilir bir ürün'' gibi görmesine ve/veya kısa vadeli kar realizasyonu yapmaya teşvik etmektedir. Bu nedenle perakende şirketlerinde sermaye birikmesine hissedar tarafından “izin verilmemekte”, banka kredileriyle büyüme tercih edilmektedir. Perakende şirketlerinin uzun vadeli yüksek değer yaratma potansiyeli küçümsenmektedir.
İkinci neden, şirketlerimizde perakendenin ticari boyutuna gayet iyi hakim olunmakla birlikte, perakende mühendisliği ve markalaşma tarafı zayıf kalmakta, verimliliğe ve konsepte yeterince yatırım yapılmamaktadır. Markalaşma yatırımı, esas gerekli olan müşteri nezdinde kavramsallaştırma yerine yüksek bütçeli ve ''tek atışlık'' reklam ve PR ekseninde yapılmaktadır. Bunun neticesinde perakende mekanizmalarımız büyük ölçüde “fazla yakıt harcayan, yedek parçası pahalı, belki iş gören, ancak yavaş giden” tarzda çalıştırılmaktadır. Hâlbuki, “düşük maliyet, düşük kâr marjı, müşteriye fayda sağlayan yüksek hacim, yüzde olarak değil de mutlak değerde yüksek kâr” ekseninde hareket edebilse, bir sonraki aşamada “daha düşük maliyet, daha yüksek satış hacmi, mutlak değerde daha yüksek kâr” döngüsünde çalışmaya başlanabilecek ve süreklilik sağlanabilecektir (Ölçek ekonomisi veya kar topu efekti). İki haneli milyar dolar hacimlere genellikle bu mekanizma ile çıkılmaktadır.
Dünya ölçeğinde perakende şirketi çıkaramamamızın üçüncü nedeni, psikoloji biliminde adına “konfor bölgesi” denilen kavramla açıklanabilir. Konfor bölgesi, takdir gören ve kâr yapan bir kuruluşun yönetiminin rehavete girerek ve risk almaksızın faaliyet gösterdiği davranış moduna verilen isimdir. Bu bölgeye giren yönetimler, ne maliyetleri düşürmek adına fazla bir çaba gösterirler ne de şirketin performans çıtasını kendiliklerinden yukarı çekerler... Enflasyonun biraz üzerinde büyümek, mütevazi kârlılıklar, sosyal çevrelerinden aldıkları komplimanlar ve reklam alma iştahı ile röportaj talebinde bulunan medya kuruluşlarının gazete ve dergilerde yer almak onlar için yeterlidir...
Dördüncü neden, üst yönetimi devir alabilecek profildeki perakende uzman kadrolarının yetişmesi için yeterince verimli ve nitelikli platformlar oluşturulamamasıdır. Dolayısıyla da işveren konumunda olan tüccar patronlarla şirketin yönetiminde söz sahibi olabilecek uzmanlar arasında yapıcı ve doğru noktalarda uzlaşma hedefli tartışma ortamları bugüne kadar sağlanamamıştır. Bu profil ve potansiyeldeki uzman yöneticilerden bir kısmı ya bünye içinde “ücreti ödenerek” mevcut sistemin içine entegre edilerek yaşlandırılmış ya kendileriyle ara hedeflere ulaşıldıktan sonra el sıkışılıp sorumlu oldukları birimin yönetimine tekrar “el konulmuş” ya da kendilerine doğrudan “had bildirme” yoluna gidilmiştir. Netice olarak da şirketler ya tüccar ana hissedar ya da hissedarın sesi yönetim kadrolarınca, müşteri ihtiyaç ve çözümlerine istikrarlı bir şekilde odaklanılamadan ancak bir yere kadar büyütülebilmişleridir. Dünyadaki başarılı perakendeciler analiz edildiğinde, gerek aile fertleri ve gerekse de uzman yönetici kadroların sağlıklı bir işbirliği içinde oldukları gözlemlenmektedir. Uzmanlığa saygı ve sisteme yatırım gündemin her zaman en önemli maddelerini oluşturmaktadır. Bu süreçte ortaya çıkan ve hatta daha iyiyi bulmak için özel oturumlarda “bilerek çıkartılan” fikir farklılıkları medenice ve sabırla görüşülebilmekte, gerçeklerle yüzleşilebilmekte, doğru çözümler masaya çekinilmeden getirilebilmekte, hiçbir şey saklanmamakta ve katılımcılar ister profesyonel olsun, ister hissedar birbirlerini iyi dinlemektedirler. Özellikle büyüyen organizasyonlarda şirket içindeki “iyiler” kıskanılmamakta, daha da teşvik edilmektedirler. Bu tarz ortamlarda çalışmalar daha güvenli, keyifli ve performans odaklı sürdürülebilmekte, müşteri ihtiyaç ve çözümleri doğal reflekslerle yönetilmektedir. Çünkü tecrübeler göstermiştir ki, kurucu müteşebbisler 250 kişiye kadar bir ekibi “ön safhada” mükemmel biçimde yönetebilmektedirler. Ancak bu sayı bin civarına çıktığında, kurucu müteşebbislerin “ortalarda bir yere” çekilmeleri, üç binin üzerine çıktığı yerlerde ise “geri safhada” kalıp, ön safhadakileri teşvik ve takdir ederek izlemeleri uzun vadede çok daha iyi sonuçlar vermektedir.
Beşinci neden, müteşebbisler ile potansiyeli yüksek uzman profesyonel kadrolar uzun vadeli birlikte çalışamadıkları gibi, müteşebbislerin kendi aralarında da iş birliğine gidememeleri gerçeğidir. Örneğin, Türkiye Perakende Federasyonu üyesi yaklaşık 250 yerel gıda perakendecisi bugün Almanya’daki EDEKA veya REWE gibi kooperatif tarzı bir yapılanmaya gidebilmiş olsalar, toplam satışları BİM’in üzerine çıkabilecek ve iki haneli milyar doları yakalayabilecek ilk perakende zincirimiz olabileceklerdi.
Dünya ölçeğinde perakende şirketi çıkaramamızın analizini detaylı yapmamızın nedeni, sektörümüzün oyuncularını eleştirmek değil, sorunları doğru tespit edip, bu yöndeki muhtemel çözüm arayışlarına katkı sağlamaktır.
