Gerçeklerle yüzleşmek çok acı verebilir. Başında bulunduğunuz organizasyonun zayıf performans gösteriyor veya rekabette patinaj yapıyor olmasının iyi niyetle ve çözüm bulmak amacıyla tarafınızdan gündeme getirilmesi sıkıntı yaratabilir.
Benzeri eleştiri veya öz eleştiriler ağzınızdan çıktığı anda yönetim kurulundan hemen tatsız sorular gündeme gelir: Bu neden böyle oldu, neyi yanlış yaptık, ne yapmayı düşünüyorsunuz, adam mı atacaksınız, bütçeyi mi revize edeceksiniz, organizasyon değişikliğine mi gideceksiniz, üçüncü şahıslarla ilişkilerimiz riske girer mi, yıllardan beri süregelen iş modelimizi mi değiştireceksiniz? vs...
Bu soruların hepsinin ucu bir şekilde hoş olmayan tedbirlere ve değişime dokunacağı kesindir…
Değişim zordur. Hele bir de işler kötüye gittiği zaman bir değişime gerek varsa, bu değişim daha da zordur. Bu nedenle pek çok lider ve yönetici gerçeklerle yüzleşmekten kaçınırlar. Sorunların önemli bir kısmını bilirler, ancak sessiz kalırlar. Bu sessizlik ne kadar uzun sürerse, çözüm geliştirme süreci de bir o kadar uzar.
Gerçeklerle yüzleşmeyi geciktiren nedenlerden birisi, ülke ekonomisi ve sektörün uzun yıllar aralıksız hızlı büyümesi olabilir… Tıpkı Türkiye Perakende sektörü gibi… Yüksek talep nedeniyle hemen her şirket bu atraktif pazarlarda bir şekilde ürünlerini satabilmiş ve büyüyebilmişlerdir. Güneşli havalarda seyir eden kaptanların rahatlığıyla, bütçe sapmaları ve operasyonel hedeflerin tutturulamaması tolere edilebilmiştir. Zira hemen her şey pozitif çizginin üzerinde seyretmektedir. ‘’Organizasyonun ahengini kaçırmaya gerek yok’’ diye düşünen yöneticilerin sayısı hayli çoktur.
Gerçeklerle yüzleşmekten kaçınmanın esas nedeni, ‘’pro-aktif ve yapıcı-eleştirisel’’ kültürün organizasyon içine yerleştirilmemesidir. Şirket yöneticilerinin yönetim kurulu üyeleri ile yaptıkları toplantılarda, aslında birer fırsat olan zayıf noktaların veya mevcut olan sapmaların değil de olması gereken ‘’genel doğruların’’ anlatmasını teşvik eden bir kültür, gerçeklerle yüzleşmeyi ilke eden bir kurum kültürünün taban tabana zıttıdır. Olumsuzluklar bir şekilde gündeme gelse dahi, bunları dış faktörlere bağlama eğiliminin ağır bastığı görülür. Örneğin yeni açılan bir gıda perakende mağazasının portföyünde bulunan ürünlerden yüzde 60’a yakın bir kısmının ilk iki ayda 0 ile 5 adet arasında satması gibi bir zafiyet, iç faktörlerle değil de, kur artışlarının yarattığı durgunluk, siyasi belirsizlik, kayıt dışı ekonomi kaynaklı haksız rekabet ve müşterilerin ürünlere alışmasının vakit alacağı gibi dış unsurlarla açıklanmaya çalışılır.
Olumsuzluklara neden teşkil eden gerçek iç sorunların tabanda bilinmesi bu durumu değiştirmez. Zira mağazada çalışanların bu sorunları tepe yöneticiye aktarılmaları durumunda ara kademelerdeki bir üst amirin tepkisinden çekinilir. Sorunları ortaya koyup, çözüm önerileri geliştirebilen, ancak takdir görmeyen, üstüne üstlük maaş bareminin en altında bulunan mağaza çalışanlarının bu tip organizasyonlarda riske girmek istememesi doğal karşılanmalıdır. Dolayısıyla çözüm önerileri üretmekte zorlanacaklarını ve konfor alanlarının bozulacağını gören yönetici ve çalışanlar noksanlarını esastan değil, çoğu kez “yanlışta mutabakat” yaparak yüzeysel çözmeye çalışırlar. Diğer bir değişle mevcut akışı değiştirmeden “çözüyormuş” gibi davranırlar.
Liderler, çalıştıkları organizasyonda “yanlışta mutabakat” yapılmasına izin vermemeli, yapıcı olmak kaydıyla ‘’öz eleştiri’’ ve ‘’gerçeklerle yüzleşme’’ kavramlarını organizasyon kültürünün bir parçası yapmalıdırlar.
