Alışveriş ortamlarında, özellikle de alışveriş esnasında mekan, müşteri, çalışan ve ürünler arasında dinamik bir ilişki ve iletişim vardır. Perakende şirketlerinde icradan sorumlu görevli tepe yöneticilerinin, bu ilişki ve iletişim esnasında gerçekleşenleri ''canlı yaşama ve çözüm üretme yetkinlikleri'', o şirketin rekabet gücünü ciddi derecede etkiler. Rekabette öne çıkabilmek için ihtiyaç duyulan inovasyonlar, alışveriş ortamlarında yaşanan gözlemlerle üretilir.
Perakendede inovasyon yoksa, model kurgulanırken ve müşteriye sunulurken elde edilen başarılı sonuçlar sürdürülemez. Şirketler durağanlaşır. Bu durum muhteşem bir fıkranın defalarca anlatılmasına benzer. Fıkra ilk anlatıldığında dinleyenleri etkiler. Aynı kitleye ikinci kez anlatıldığında belki hala tebessümle karşılanır, ancak üçüncü kez anlatıldığında ise artık sıkıcı olmaya başlamıştır. İnovasyonsuz bir perakende ortamı da böyledir.
İnovasyon dendiği zaman pek çok iş sahibinin aklına yüksek bütçeli araştırma ve geliştirme çabaları gelir. Temkinli yöneticiler iş sahiplerinin konuya yaklaşımlarını bildiğinden, inovasyon kavramını gündeme getirmekten çekinirler. Masraf yapmak istemezler. Konu buzdolabına kaldırılır. Bu ''temkinli yöneticiler'', alışveriş ortamlarındaki inovasyon potansiyelinin genellikle farkında değildirler. En iyimser ihtimalle bu potansiyelin keşfedilmesini ''aşağıya'' veya ''kreatif reklam ajanslarına'' delege etmişlerdir. Vakitlerinin çoğunu merkezde veya bürolarda geçirirler. Kendilerine gelen raporlarla şirketi yönetirler. Nadiren sahaya indiklerinde ise, aslında geliştirme alanları olarak görülmesi gereken aksaklıkları ‘’çalışan hatası’’ olarak görüp, ya astlarına ağır bedel ödetirler ya bunları anlık tedbirlerle olay yerinde geçici çözme yönüne giderler ya da kişisel kaygılar nedeniyle üstünü örterler. Halbuki bu ''aksaklıklar'' sürekli inovasyonun kaynağıdır ve farklılaşmanın, dolayısıyla da perakendede iri ve diri kalmanın can damarlarından biridir.
İnovasyon, ilave yüksek bütçelere gereksinim duymaz. Sahada gözlemlenen olumsuzlukların tespit edimesi en önemli kaynaktır. En iyi müşteri çözümleri bu olumsuzluklardan üretilir. Bu çözümler iyice tasarlandıktan ve test edildikten sonra topyekun uygulamaya geçilir. Çözümlerin müşteri faydası sağladığına emin olana kadar süreç takip edilir. İşin sahibi tepe yönetimdir. İnovasyon sürecini ''aşağıya veya kreatif ajanslara delege eden'' tepe yöneticilerinin kontrolünde olan perakende organizasyonları uzun vadede başarılı olamazlar.
İnovasyonlar basit, pragmatik düşünce ve eylemlerdir. Uygulandıkları zaman rakiplere ‘’neden bu güne kadar aklımıza gelmedi’’, müşteriye ise ‘’ne kadar güzel düşünmüşler’’ dedirten uygulamalardır.
Ülkemizde perakendede sektöründe inovasyon adına güzel örneklere arada sırada rastlanmaktadır. Bunlardan bir tanesi 2002-2005 yılları arasında Tansaş'ta icra edilen uygulamalardır. Bu sitenin ana sayfasının sol kolonunda örnek olarak gösterilen kampanya filmlerinin içeriği ve senaryosu, birlikte çalıştığımız arkadaşlarımızın desteği ile sahada üretilmiş, yaklaşık 200 mağazada harfiyen uygulanmış ve çok iyi neticeler alınmıştır. Tüketicinin alışveriş mekanlarında ciddi derecede müşteki olduğu konular tespit edilerek ve o sorunlara en iyi çözümler üretilerek hazırlanmıştır. O zamanlar bizden daha yüksek pazar payı olan meslektaşlarımızın, ''bu hizmetler yeni değil ki, biz yıllardan beri zaten yapıyoruz'' dedikleri, ancak belki düşünülmüş ve ''talimat verilmiş'' olsa dahi, mağazalarda uygulanmayan, ancak uygulanmadığının tepe yöneticiler tarafından çok farkında olunmadığı önemli pratiklerdir... Bizler ise ekip olarak bu basit uygulamaları ''kişisel dokunuş'' ve ''olağanüstü coşkuyla'' icra ettik ve uygulamanın mükemmel yapıldığından emin olduğumuz için de ''yüksek sesle'' iletişimini yaptık. Kreatif ajansı sadece film çekimleri, PR ajansını da sadece kendi kendimizi sınamak için kullandık.
Bir takvim çerçevesinde pazara sunduğumuz bu inovatif aksiyonlar, söz konusu perakende şirketinin ana hissedarına o tarihte çok ciddi kazanımlar sağladı. Ayrıca bu başarı hikayesi, uluslararası literatürde de yer aldı (örneğin Loyalty Myths, New Jersey 2005, Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy, Henri Wallard). Pek çok üniversite ve konferanslarda sık sık vaka çalışması olarak geniş kitlelere sunuldu.
Şüphesiz sektörümüzde benzeri başkaca başarılı çalışmalar da olmuştur. Kısıtlı yerimiz nedeniyle burada daha fazla detaya inemiyoruz.
İnovasyonlar, ancak süreklilik kazandıkça şirketin değerini artırırlar. Kitleler, başta çok hoşlandıkları bu yenilikleri bir süre sonra bir ‘’standart’’ olarak görmeye başlarlar ve onu artık bir farklılık olarak algılamazlar.İşte tam bu noktada yeni bir inovasyonu lanse etmek gerekir. İnovasyon ihtiyacı, emtialaşmanın yoğun olarak yaşandığı kitle perakendeciliğinde en fazladır. Bu nedenle perakende sektöründe inovasyon rutin bir iş yapma refleksine dönüştürülemezse, önceden yapılmış yenilikler ve farklılaşmalar müşteriler nezdinde bir süre sonra unutulur ve ‘’aynılaşma’’ başlar. Aynılaşmanın olduğu yerde ise fiyat savaşları başlar veya o markalar müşteriler tarafından bir süre sonra unutulur.
