Başarılı olmuş bir perakende modeli, ilave değer yaratmak için ‘’çoklanmak’’ durumundadır. Bu çoklama (büyüme) süreci, önceden tasarlanmış ve belirli bir esnekliği olan bir iş modeli (omurga) üzerinde gerçekleştirilmelidir. Ticari model, bu omurga üzerinde hareket ettirilmelidir. Bu şekliyle sürekli büyüyen ve bir ‘’satış makinesi’’ kimliği kazanan bu modeldeki bir sonraki aşama, bu mekanizmanın daha hızlı ve daha az yakıtla çalışmasının sağlanması üzerinde olmalıdır. Diğer bir değişle, hızlı büyüme sürecinin azalan maliyetle gerçekleşmesinin sağlanmasıdır. Bu aşamada perakendecilik artık mühendislik kulvarına geçmiştir.
Günümüzün başarılı perakende şirketlerinin üst yönetimleri, perakende mühendisliğinin unsurlarını eksiksiz yerine getirmeleriyle tanınmaktadırlar.
Perakende mühendisliği, test edilen ve başarılı olmuş bir çözümün, ‘’çoğaltılmak üzere standartlaştırılmasıdır’’. Bu sayede lokal bir başarıyı nispeten düşük bir enerji ve masrafla bölgesel, ulusal, uluslararası ve hatta kıtasal bazda çoklayabilirsiniz. Bir yerde iyi çalışan standardın başka yerde iyi çalışmaması durumunda ise standardın çevre koşuluna uyarlanması ve uyarlanan yeni modelin tekrar standartlaştırılması gerekir. Perakende şirketlerinde formüllere, normlara ve kurallara, tıpkı bir makine tasarımında olduğu gibi mutlak surette gereksinim duyulur. Aksi takdirde, günlük bazda binlerce çalışanın yüz binlerce tüketiciye binlerce satış noktasında öngörülen şekilde iyi hizmet vermesi olanaksız hale gelir.
Dünyanın en büyük perakende şirketi olan Wal-Mart’ta günde yaklaşık 20 milyon müşteriye hizmet verilir. Kişi başı ortalama 20’nin üzerinde farklı ürün satışı gerçekleştirilir. Mağazalarda hangi ürün ve hizmetlerin sunulacağı, sunulan ürün kategorilerinin mağaza içindeki ‘’rolleri’’ (satış artırıcı, kar marjı artıcı, müşteri frekansı yaratıcı, müşteri bağlılığı yaratıcı olduğu vs), reyon dizilişi, fiyat ve varsa promosyon politikaları, müşterilerin nasıl karşılanacağı, çalışanların davranışları ve kıyafetleri, işten ayrılanların yerine alınacak personel ve onların entegrasyon eğitimi, ürün iade politikası, mağaza yerleşim kriterleri, mağazanın ışık düzeni, mağaza dekorasyonu vs gibi konuları ilgili mağaza çalışanlarının serbest iradesine bırakmak tercih edilen bir yöntem değildir. Bu kriterler, perakende şirketinin en önemli başarı faktörlerindendir ve standartlarla icra edilmelidir. Çünkü müşteriler mağaza ile ilgili kanaatlerini genellikle bu başlıklar altında belirlerler.
Bu faktörleri, başarısı denenmiş standartlarla yönetmek yerine, mağaza çalışanlarının serbest iradesine bırakmak, yönetilmesi mümkün olmayan riskler içerir. Örneğin, 400 metrekare büyüklüğünde bir gıda perakende mağazası müdürünün, kendi inisiyatifi ile mağazasının girişine koyduğu bir plastik mankenle takım elbiseyi ön plana çıkarması ve elbiseyi üzerinde denemek isteyen müşterisini, ikinci kattaki 10 metrekare büyüklüğündeki odasına çıkarması, perakendecilik değil, olsa olsa post-modern esnaflıktır. Söz konusu takım elbise, mağaza müdürünün olağanüstü gayretiyle satılsa bile, bu satış, çoklanması çok zor olan bir yöntemle sağlandığından, şirkete değer yaratan bir karakterde olmayacaktır. Zira o mağaza, bu şekliyle istenmeden farklı bir ticari platforma taşınmıştır. Halbuki orası bir gıda mağazasıdır ve müşterilerine öncelikle bu yönüyle hizmet vermelidir.
Eğer gıda alışverişi için mağazaya gelen bir müşteriye bir gıda dışı ürün satılmak isteniyorsa, bu şüphesiz çok iyi bir fikirdir ve müşterinin sepetindeki ürün sayısını artırmak amacıyla aksiyon planlarına dahil edilebilir. Ancak bu yeni kategori, amacına uygun şekilde merkezi planlanmalı ve altyapısı hazırlanarak, mağazalarda standartlara uygun şekilde icra edilmelidir. Örneğin satış alanı nispeten küçük olan bir süpermarkette, ne bir soyunma odası yapma olanağı vardır, ne büyük hacimli ürünler için (örneğin kanepe) sergileme alanı yaratmanın fizibilitesi düşünülebilir ne de personel rotasyonu neticesi sık sık değişen binlerce mağaza çalışanını bu farklı ve değişken ürünler hakkında sürekli bilgilendirmenin yapılabilirliği söz konusudur. Bir gıda dışı ürünün süpermarkette satılma yöntemi çok pratik olmalı ve ilave servise gereksinim duyulmayacak şekilde dizayn edilmelidir.
Perakende sektöründe ‘’deneme ve yanılma’’ sık uygulanan bir yöntemdir. Ancak bu yöntem asla şirketin bütününde uygulanmaz. Aksine, önceden tanımlanmış mağazalarda ve bu proje için seçilmiş yöneticiler tarafından denenir. Alınacak sonuçların olumlu olması durumunda standartlaştırılarak, şirketin bütününe uygulanır. Olumsuz olması durumunda ise rafa kaldırılır. Yapılan harcamalar eğitimin bir parçası olarak görülür ve deneyimin sonuçları ekip üyeleriyle paylaşılarak bir başka fikrin denenmesine geçilir.
Standartlar sadece yapılması gereken işin sürecini tanımlamakla kalmaz, kurum içinde yeni bir ‘’perakende kültürü’’ yaratır. Bu kültür, ticaret kültüründen oldukça farklı olup, mühendislik kültürünü andırır. Standartların yarattığı yeni kurum kültürü sayesinde karmaşık sistemler basite ve anlaşılır hale indirgenir. Öngörülen hizmetler zihinsel olarak önceden tasarlanır ve kağıda dökülür. Sistemin nasıl çalıştırılacağı detaylarıyla belirlenir ve satış makinesinin büyütülmesi yönetilebilir hale gelir. Perakendecilik bu boyutuyla, bir uçak veya iş makinesi üretimi esnasında ihtiyaç duyulan mühendislik yetkinliklerini aynı hassasiyetle ister. Amaç, karmaşık bir yapının ‘’basit şekilde’’ yönetilmesinin sağlanmasıdır. Böyle bir sistemi tasarlamak ve çalışır hale getirmek ise hiç de basit değildir!
