Şirketlerin üst yönetim organları ülkemizde genellikle ‘’yönetim kurulu’’ ve ‘’icra kurulu’’ olarak adlandırılır.
Her iki kurulda yaklaşık otuz yıldan beri çalışan bir beyaz yakalı olarak bu terimleri hep yadırgamışımdır. Zira ister yönetim kurulu ister icra kurulu üyesi olun, her ikisinde de hem yönetime hem icraata yönelik faaliyetler yaparsınız. Şüphesiz bu faaliyetlerin içerikleri birbirinden farklıdır. Bununla birlikte icraatı olmayan bir yönetim faaliyetinin veya kendi içindeki ‘’yönetim aklı’’ sıradanlaştırılmış bir icraatın anlamlı bir sonuç ürettiğine bugüne kadar rastlamadım. Zaten muhtemelen bu nedenle İngilizcede yönetim kurulu olarak genellikle ‘’Board of Directors’’ (‘’Direktörler Kurulu’’), icra kurulu olarak da ‘’Managing Board’’ (‘’Yürütme Kurulu’’) terimleri kullanılır. Dikkat edilirse her iki kavram ‘’yönetim’’ ve ‘’icraat’’ süreçlerini içerir ve birbirleriyle yakın ilintilidir.
Kurumsal yönetim literatüründe sıkça rastlanan ‘’yönetim kurulu hesap sorar, icra kurulu hesap verir’’ ilkesini de doğru bulmuyorum. Zira her iki organ, şirkete değer (veya kar) yaratmak için birlikte çalışmak zorundadır ve çok farklı içerikte görev, sorumluluk ve yetkileri olsa dahi bir bütündür. Eğer hesap sorması gereken yerin adresi mutlaka bilinmek isteniyorsa, bu yer şirketin denetim (Audit) komitesi destekli Genel Kuruludur. Zira şirketin hissedarları oradadır ve sabit gelir garantileri olmadığı gibi, varlıkları da zaman içinde ciddi şekilde eriyebilir veya artabilir. Yönetim ve icra kurulu olarak adlandırılan yönetim organlarında çalışanlar ise sabit gelirleri olan bodrolulardır*. Bu üyeler sabit gelirlerine ilaveten çoğunlukla prim ve benzeri yan haklara da sahiptirler. Finansal riskleri asgari seviyededir. Bir bütün olarak kuruma değer (veya kar) yaratmak için bu organlara getirilmişlerdir, birbirlerinden hesap almak ve sormak için değil…
Türkiye’deki muhtelif sektör ve şirketlerde Yönetim Kurulu veya İcra Kurulu olarak adlandırılan üst yönetime katkı sağlarken, yönetim organlarının isimleri değil, bu organların görev, yetki ve sorumluluklarının gerçek içerikleri doğrultusunda hareket etmeye çalışmışımdır. Olguları gerçek sıfatlarıyla adlandırarak ve değerlendirerek çözüm aramayı önemsiyorum. Son yıllarda bu konuda o kadar farklı deneyimler edindim ki, sonunda ‘’Şirket Yönetimi’’ başlıklı özgün bir kitap yazarak, çözüm önerilerimi kaleme aldım. Kitap, Dr. Kaan Özkan’ın editoryal katkılarından sonra en geç Şubat ayı sonunda raflara çıkacak. Kitapta her iki yönetim organın görev, sorumluluk ve yetki alanlarını şu şekilde birbirinden önce ayırdım ve daha sonra bütünleştirdim:
‘’Sibernetik Yönetim’’ (klasikleşmiş adıyla İcra Kurulu)
Sibernetik yönetim, şirketin sıklıkla veya dönemsel tekrarlanan mal, para, bilgi ve iş gücü akışını, önemli ölçüde otomatize edilmiş sistemlerle yönlendirmektir. Sibernetik yönetimde şirket içi mümkün mertebe tüm süreçler, müşteriler, tedarikçiler, finans ve kamu kuruluşları gibi şirket ekosistemindeki paydaşların yaşam veya iş süreçlerine, şirketin pazardaki hedefleri doğrultusunda endekslenmeye çalışılır. Makinalardan ve iş gücünden yararlanılır. Bunun neticesinde bir yandan pazara muhtelif ürün ve hizmetler sunulur. Diğer yandan da söz konusu ürün ve hizmetlerin oluşumuna katkı sağlayan paydaşlara olan yükümlülükler yerine getirilir. Süreçlerin önemli bir miktarı ya talimatlandırılmış ya da standartlaştırılmıştır. Talimatların ya da standartların hemen hepsi, iyi uygulama örnekleri temel alınarak düzenlendiği düşünülen ‘’yönetici yapımı’’ tasarımlardır. Günümüzde mavi yakalıların büyük bir kısmı, beyaz yakalıların ise yarısından fazlası, şirketlerin sibernetik sistemlerinin muhtelif hiyerarşik kademelerinde istihdam edilmektedir. Standartlaşma sayesinde mikro yönetime ihtiyaç azalır.
Sibernetik sistem, salt mekanik ve beşeri ilişkileri hiçe sayan bir yapı olarak anlaşılmamalıdır. Zira bünyesinde, yönetim tarafından önceden tanımlanmış çok sayıda yönlendirici parametrelerle (KPI) çalışan ve iş yapma kurallarının haricinde, insani değerleri de dikkate alan nitelikli iş gücü bulundurur. Yani akıllı sistemlerdir. Parametreler değiştikçe sibernetik sistemin yapısı ve ritmi de değişebilir. Bu şekilde adlandırılmasa da, her şirketin düşük veya yüksek verimlilikte çalışan bir sibernetik sistemi mevcuttur. Sibernetik sistem olmadan herhangi bir fiziki ürün veya hizmetin seri üretimi mümkün değildir. Bununla birlikte sibernetik sisteme özne teşkil eden faaliyetler yapay zekâ tarafından ikame edilmeye adaydır. Sibernetik sistemde yöneticilik yapanlar, şirketlerinde standartlaşmayı ve otomatizasyonu sağlayarak mikro yönetimi asgariye indirdiklerini savunmaya başladıklarında ve ‘’sistemi mükemmel kurduk, işler artık aksaksız yürüyor’’ dediklerinde, bir şalter kapanır, diğer yönetim şalteri açılır. Yani ya yöneticilerin görev kapsamları ya da yöneticiler değişir. Sibernetik sistem, sessizce ve merhametsizce yükselen bir denize (yapay zekâya) sınırı olan kıyı şeridi gibidir. İstendiği kadar mükemmel tasarlanmış olsun, su seviyesi yükseldikçe, kıyı şeridi sular altında kalacaktır. Diğer değişle ister satın alma olsun, ister üretim, pazarlama, satış ve finans fonksiyonları, faaliyetler rutinleştikçe ‘’metal yakalılar’’ (makinalar, robotlar) olay yerine gelecektir. Sibernetik sistemde çalışanlar, iş yaşamlarını sürdürdükleri kıyı şeridinin su baskına uğrayarak, kademeli olarak içeriye çekileceğini öngörerek hareket etmelidir. Sibernetik sistem hiçbir zaman yok olmayacak, değeri azalmayacak, ancak rutin faaliyetler, daha nitelikli zihinsel ve eylemsel faaliyetlere ihtiyaç duyulan alana doğru sürekli hareket edecektir.
‘’Organik Yönetim’’ (klasikleşmiş adıyla Yönetim Kurulu)
Organik yönetim ise, doğrudan şirketin varlık nedenin özüyle ilgilidir. Ana konusu, hedeflenen gelecek için bugün yapılması gerekenler üzerine yoğunlaşmaktır. Organik yönetimde pazardaki potansiyele, fırsatlara ve meydan okumalara odaklanılır. Mevcut ve potansiyel bariyerler (riskler) mümkün mertebe erken görülmeye, uzun sürecek trendler ise yaygınlaşmadan sezinlenmeye çalışılır. Amaca yönelik işlerin gündeme alınması sağlanır, faydasız iş aktiviteleri gündemden çıkarılır, şirketin gidişatına rafine tutum ve davranışlarla yön ve enerji verilerek, şirketin pazardaki pozisyonunu olabildiğince güçlendirilir. Organik yönetim, metaforik anlatımla şirketin ‘’üst yazılımını’’ zihinde tasarlayan ve tasarlandığı şekilde uygulanmasını sağlayan organdır. Şirketin sadece iş fonksiyonlarını, süreçlerini ve performans göstergelerini gözlemlemez, şirketin hedef kitleyle ilişkilerini ve onun üzerinden sağladığı kazanımlarını, dolayısıyla da şirket ekosistemi üzerinde yarattığı nitelikli etkiyi büyütmeye çalışır. Organik sistemin işlevi, yükselen su seviyesinin sürekli üstünde kalarak, daha yüksek yerlerdeki fırsatları ortaya çıkarmak, zihinsel tasarlananları fayda sağlar ürün ve hizmetlere büründürerek, onları bilinir, bulunur, görünür kılmak için sağlam bir altyapı hazırlayarak tüm şirketi bu gerçeğe göre yönlendirmektir.
Organik yönetim doğaldır, gelişimini doğal biçimde sürdürür ve bünyesinde bulunan bireylerinin multidisipliner donanımını mevcut varsayarak üç katmanlıdır (‘’soğan mimarisi’’). Dış katman, tepe yönetimde görev alan bireylerin kültürel öğelerini gösterir (dış görünüm, konuşma, beden lisanı). Ortadaki katman, üst yönetimin doğru kabul ettiği ve benimsediği akılcı ortak yönetim ilkelerini ifade eder. Çekirdek katman ise onların diğer kültür, norm, değer ve fikirlerle başarılı şekilde iletişimiyle ilgilidir.
İyi yapılanmış bir organik sistem, bünyenin gelişimine katkı sağlayacağı konusunda geniş mutabakat sağlanan takviye unsurları kontrollü şekilde içeriye alabilecek, bünyeye sonradan girerek zararlı kistler oluşturabilecek unsurları ise kendi içinde eritebilecek mekanizmalara sahiptir. Şirketin varlık nedeninin özü değişmediği sürece, iyi yapılanmış organik sistemin ritmi ve ahengi üst skalada hep aynı kalır. Pratikte karşılaşılan ve organik olduğu düşünülen pek çok üst yönetim sistemi gerçekte organik değildir. Yani şirketin kuruluş ayarlarına sonradan yapılan müdahalelerin ve/veya dışarıdan fayda sağlaması amacıyla bünyeye ‘’gelişigüzel alınmış’’ unsurların bütünsel organizasyonun farklı bölgelerinde ‘’şişlikler’’ yaratarak, şirketin kendine özgü ahengini ve ritmini değiştirdiği yapılardır. ‘’İnorganik yapıların’’ karakteristik özelliği, üst yönetimde birbirleriyle çelişen ve altı doldurulamayan bireysel farklı fikirlerin, temennilerin, niyetlerin, fırsatlara bakış açılarının ve taleplerin birbirlerine dolanarak, sarmal oluşturmasıdır. Eğer bu sarmal çözülemezse ve bu sarmalı meydana getiren unsurlar bünye içinde konsolide edilemezse, şirketin yönlendirme ve yönetimi, yöneticilerin öngörülemeyen davranış biçimleriyle, sıklıkla da mitomanik** söylemleriyle gerçekleşir. Bu durum şirketin sibernetik sistemine ve ekosistemine baskı yapar ve çoğunlukla da kalıcı deformasyon yaratır. Deformasyona uğramış bir yapının performansı düşer. Performans düşüşünün boyutu deformasyon derecesine bağlıdır.
Birlikte çalışma ve müşterek sorumluluk
Organik yönetim, rutin olmayan, fakat alınan kararların şirket performansını ve değerini önemli ölçüde etkilediği faaliyet alanlarını kapsar. Sibernetik yönetim ise, sürekli tekrarlanan (rutin) faaliyetlerin en az girdi kullanılarak en iyi sonucu üretmesiyle ilgilenir.
Sibernetik yönetim, mesleki bilgilerin, standartların, otomatizasyonun ve yapay zekânın ağırlıklı kullanıldığı veya kullanılmasının gerekli olduğu bir alandır. Organik yönetime özne teşkil eden faaliyetlerde ise standartların, otomatizasyonun ve yapay zekânın kullanım alanı dardır. Zira mesleki bilgiler, standartlar, otomatizasyon ve yapay zekâ stokastiktir. Yani geçmişi öğrenerek çıkarım yapmaya çalışırlar. Organik yönetime özne teşkil eden faaliyetlerin yönetimi yapay zekâdan ziyade ‘’organik zekâya’’ gereksinim duyar (mesleki bilgiye ilaveten multidisipliner donanım, rafine tutum ve davranışlarla farklı kültür, anlayış, norm ve değerleri anlama ve yönetme yetkinliği).
Gerek sibernetik gerekse de organik sistemde genel olarak zihinsel kasları güçlü bireylerden oluşan kadroların mevcudiyeti esas olmakla birlikte, ilkinde ‘’görev adamlarına’’, ikincisinde ise ‘’genleriyle oynanmamış önderlere’’ ihtiyaç vardır. Her iki sistem birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısıdır.
Detaylar ve öneriler Nisan ayı sonunda raflara çıkacak ''Şirket Yönetimi'' başlıklı kitapta...
Çok iyi bir 2024 yılı dilerim.
*Eğer hissedarlardan bir ve bir kaçı yönetim veya icra kurullarında çalışıyorlarsa, o kurullarda diğer üyelerle ''eşit göz hizasında'' faaliyet göstermelidirler. Açık veya üstü örtülü herhangi bir ayrıcalıkları olmamalıdır.
**Mitomanik eylem veya söylem, bir kişi veya grubun doğru veya iyi olduğu kabul edilen bir şeyi gerçekte mevcut olmamasına veya uygulanmamasına rağmen, karşı tarafa varmış ve uygulanıyormuş gibi anlatması ve kendi kendini de buna inandırmasıdır.
