''Organize Perakende Sektörü'', Türkiye'nin en büyük sektörlerinden biridir. Yaklaşık değerlerle; yıllık iş hacmi 80 milyar dolar, mağaza sayısı yüz bin, doğrudan istihdamı da 1 milyon 500 bin kişidir. Türkiye nüfusunun büyük bir kısmının günlük ihtiyaç ve isteklerini karşılamak için ziyaret ettikleri satış ve hizmet alanlarıdır.
Organize Gıda Perakendecileri(BİM, Migros, vs) ,
Organize Hazır Giyim ve Marka Perakendecileri (Zara/Inditex, LCWaikiki, Beymen, vs),
Organize Kategori Mağaza Perakendecileri (Koçtaş, Medya&Satürn, vs),
Organize Yeme-İçme-Kültür-Eğlence Zincir Perakendecileri (Burger King, Cinemax, vs),
Alışveriş Merkezleri (İstinye Park, Zorlu Center, Torunlar, vs) ve
Organize Hizmet Perakendecileri (Jones Lang Lasalle Kiralama, Securitas Güvenlik,vs)
şeklinde kümelere ayrılan bu sektörün binlerce şirketi, birbirleriyle ya iş ortağı ya rakip ya da komşu olarak ilişki içindedirler.
İş hacmi olarak değerde yaklaşık aynı, istihdamda ise daha büyük bir de ''Geleneksel Perakende Sektörü'' vardır. Bakallar, büfeler, manavlar, şarküteriler, küçük marketler, açık pazarlar, cafe ve pastahaneler, fırınlar, hırdavatçılar, kırtasiyeciler, mobilya dükkanları, tek şubeli hazır giyimciler, beyaz eşya bayileri, kuyumcular, gözlükçüler, kitapçılar, vs bu grup içindedir.
Nitelik olarak farklar gösteriyor olsa da, her iki perakende grubu, halkın günlük ihtiyaç ve isteklerini karşıladıklarından, benzeri ürünler satarlar (sebze, meyve, et, süt, peynir, deterjan, unlu mamüller, bakliyat ürünleri, içecek, t-shirt, elbise, manto, çanta, saat, takı, çorap, çivi, çekiç, çim biçme makinası, boya, sandalye, cep telefonu, televizyon, buzdolabı, hamburger, vs).
Her iki perakende sektöründe de başarılı olmak ve hedeflenen hayat standartlarında itibarlı bir yaşam sürdürmek mümkündür.
Bununla birlikte bu iki perakende sektörünün iş modelleri ve yönetim şekilleri birbirlerinden tamamen farklıdır.
Geleneksel perakendede işin sahibi (ki aynı zamanda yönetici konumundadır), belirli bir sayıdaki nesneyi havaya atıp tutan, bu esnada en az bir adet nesnenin havada kalması için çaba sarfeden adeta bir ticari jonglör gibi çalışmak durumundayken, organize perakende yöneticileri ise, benzeri işlevi gören bir ''satış ve pazarlama mekanizması'' kurmak ve işletmek durumunda olan bir ticari mühendis (perakende mühendisi) kimliğiyle işlerini yaparlar. Havada serbest dolaşan çok sayıdaki nesneleri sağlam zemine indirerek, önceden kurdukları algoritmalar (standartlar) ile birbiriyle ilişkilendirir, mekanize eder ve az yakıtla seri hareket eder hale getirmeye çalışırlar. Şüphesiz müşteri ihtiyaçlarına çözüm üretmek doğrultusunda... Bu şekilde çalışmak zorundadırlar, zira geleneksel sistemde mağaza, ürün, çalışan ve müşteri sayısı nispeten az, organize perakendede ise bunlar bir jonglörün yönetemeyeceği kadar fazladır. Daha fazla jonglör işe alarak organize perakende yapısını kurmak ve yönetmek mümkün değildir.
Organize perakende sektöründe faaliyet gösteren, ancak geleneksel perakende refleksleriyle çalışan veya çalışmak isteyen, diğer değişle Jonglör gibi iş yapan tüccarların işleri çok zordur. Uzun vadede, ancak maskeli balolarda, müziğin ve ortamın vermiş olduğu sıcak atmosfer içinde dizlerini kırarak ve eğilerek devlet otoritelerini, finansal kuruluşlarını, tedarikçilerini, kiracısı oldukları gayrimenkul sahiplerini selamlamaya hazır olmalıdırlar (teşvik, vergi borcu silme, kredilerin zamanında ödenmemesi ve yeniden yapılandırılması, borç öteleme, kira indirimi, vs). Rekabet ne kadar şiddetlenir veya ekonomik kriz, deprem ve şimdilerde salgın gibi etkenler ne kadar derinleşirse, ''diz kırmak'' ve ''eğilmek'', yani reverans yapmak o kadar fazlalaşır.
Perakende sektörünün multidisipliner özelliklerini içine sindirmiş ekiplerle çalışan şirketler ise reverans yapmaya ihtiyaç duymazlar. Dik dururlar. Zira o ekipler, müşteri istek ve ihtiyaçlarını kavramsallaştırmışlar, sürdürülebilir bir perakende iş modeliyle çalışmayı benimsemişler ve öncelikle birbirlerine daha sonra da hissedarlarına hesap vermeyi gelenek haline getirmişlerdir. Olağanüstü haller için yedek akçeleri (nakit veya karşılıklar) mevcuttur.
Bu şirketlere, olağanüstü durumların uzaması durumunda hissedarlar ve iş ortakları tarafından da destek gelir. Örneğin hissedarlar önceden realize ettikleri karları gerekirse sermaye artışı yoluyla şirket içine geri koyarlar. İş ortakları da samimiyet ve karşılıklı mutabakat çerçevesinde makul kolaylıklar sağlarlar. Çünkü onlar şirketin iş modeline ve yönetim ekibine güven duyar ve faaliyetlerini artırarak sürdürmelerini isterler. Güven duyarlar, çünkü:
Bu şirketlerin yönetim ekipleri, perakendenin altın kuralı olan ''peşin satış-vadeli satın alma'' geleneği nedeniyle yeteri kadar ''negatif işletme sermayesi'' üretirler. Diğer değişle vadeli aldıkları ürünleri, vade süresi gelmeden çok önce peşin satıp, nakde geçerler. Dolayısıyla işletme sermayesi için banka kredisi kullanmazlar. Faiz giderleri yoktur. Banka kredisini sadece öz sermaye ile finanse edemedikleri yatırımları için kullanırlar. Bu kredilerin vadesini ise, o yatırımın geriye dönüş süresiyle ilişkilendirirler.
Söz konusu şirketler sürekli ''artı değer'' üretir. Diğer değişle satış hasılatları ile amortisman, vergi ve faiz hariç diğer masrafları arasındaki fark pozitiftir (Favök=Faiz, amortisman, vergi öncesi kar). Eğer gıda perakendesinde çalışılıyorsa bu oran en az %5, hazır giyim perakendesinde çalışılıyorsa en az %15'dir. (Aradaki fark, hazır giyim perakende sektöründe stok gün sayısının daha uzun, brüt kar marjının daha yüksek, günlük iş hacminin daha az olmasından kaynaklanır).
Perakende şirketlerini bu iki temel eksen üzerine oturtarak ve muteber tüccar prensipleriyle büyütmek esastır.
Bu iki temel eksen üzerinde yönetilen ve büyütülen organize perakende şirketlerinin sayısı ne kadar yüksek olursa devlet kurumları içinde o kadar iyidir. Zira olağanüstü ekonomik krizlerde mevcut kıt kaynaklarını daha küçük ölçekli çiftçi, sanatkar, esnaf ve yoksul kesim için ayırırlar. Bu kaynağa temel teşkil eden vergileri de bu tip başarılı şirketlerden toplarlar.
Türkiye organize perakende sektörü, Covid-19 salgını nedeniyle Mart-Nisan 2020 yılında çok özel bir dönem geçiriyor.
Gıda perakendecileri tarihlerinde görülmemiş bir talep artışıyla karşı karşıya kaldılar. Raflarına ne koyarlarsa satılıyor. Promosyona neredeyse ihtiyaç duymuyorlar. Müşteriler fiyat etiketleri konusunda eskisine göre daha az duyarlı. Brüt kar marjları da dolayısıyla artıyor. En büyük sorunları, Türkiye'nin gıda hammaddesinde ithalata hayli bağımlı hale gelmesi nedeniyle tedarik zincirinde oluşabilecek tıkanmalar ve çalışanlarının sağlık ve iş motivasyonlarını yüksek seviyede tutabilmeleri.
Hazır giyim perakendecileri ile organize yeme-içme şirketleri ve onların ağırlıklı olarak bulundukları Alışveriş Merkezleri ise kapalı. Normal satışlarının en iyimser haliyle %20 sini dijital kanallar üzerinden yapabiliyorlar. Sabit maliyetlerini azaltarak, yaşamlarını sürdürmek durumundalar. Mayıs ayında açıldıklarında müşterilerin nasıl bir reaksiyon verecekleri henüz bilinmiyor.
Diğer perakende formatları ise ilk iki grup arasında bir yerde hasarlarını asgariye indirgemeye çalışıyorlar.
Covid-19 krizi özellikle hazır giyim ve marka perakendecilerinin yönetim ve iş modellerini hayli sınayacak gibi görünüyor. Bu dönem sonrasında bu şirketlerin yönetimlerinin organize perakende dinamikleri ile mi (''sağlıklı perakendeciler'') yoksa geleneksel perakendenin reverans sanatı ile mi (''zoraki yüzdürülen perakendeciler'') yeni döneme geçiş yapacakları test edilecek. Her ikisini de yapamayanlar ise elenecekler.
Organize gıda perakendecileri ise bir süre rahatlar. Yukarıdaki şartları (yeterli oranda favök ve negatif işletme sermayesi) henüz sağlayamadan ticari faaliyetlerini bir şekilde sürdürebilen organize gıda perakendecileri, Covid-19 sürecinde ciddi vakit kazandılar. Bu vakti iyi değerlendirmeleri şiddetle tavsiye edilir. Aksi takdirde ''reverans'' yapma ihtiyacı onlar içinde kaçınılmaz olacaktır.
