Orta ve büyük ölçekli şirketlerin ana hissedarları, şirketleri büyüdükçe kurumsallaşmak arzusundadır. Bu şekilde; şirket performansının yükseleceğini ve yüksek seviyede kalıcılığının sağlanacağını, daha rekabetçi bir yapıya kavuşacaklarını ve sosyal paydaşlarına daha fazla güven vereceklerini, dolayısıyla hem karlılıklarını hem de itibarlarını artıracaklarını düşünürler. Böyle düşünmekte büyük ölçüde haklıdırlar da… Zira sürdürülebilir karlılık için şirketlerin ''bir süreliğine iyi yönetilmesi'' yeterli değildir. Şirketler, faaliyetlerini devam ettirdikleri sürece etkili yönetilmek durumundadır, aksi takdirde pazarın dışına itilirler.
Hissedarlar, şirket için en doğru yapılanma ve pratikteki en iyi uygulama örneklerini tartışmak için yönetim danışmanları ve popülaritesi yüksek profesyonellerle sıklıkla bir araya gelirler. Yaptıkları görüşmelerde kendilerine genellikle;
-şirketin en üst konumuna çekilerek, icraata karışmamaları,
-şirketteki yönetim ve icraat faaliyetlerini ayrıştırmaları,
-yönetim kuruluna profesyonel yönetici takviyesi yapmaları,
-şirket yönetim kurulunun şirket stratejisiyle, icra kurulunun ise şirketin bütçelenen verimliliği ve karlılığıyla ilgilenmesi,
doğrultusunda tavsiyelerde bulunulur. Arkasından da yönetim kurulunun hesap soran, icra kurulunun hesap veren organlar olması gerektiği, iş süreçlerinin şeffaflık, adil olma, mevzuatlara uyum ve hesap verilebilirlik ilkeleri çerçevesinde yeniden düzenlenmesi önerilir. Hatta fikir verenler arasında, yönetim kurulunda kaç kişinin kadın kaç kişinin erkek olması gerektiğini söyleyenler dahi vardır.
Şirketlerin DNA’sı dikkate alınmadan yapılan ve kurumsal yönetimi hayli basite indirgeyen bu görüşlerle ancak kısmen mutabık olabilirim.
Bu öneriler belki kurucu hissedarların eski enerjilerini hayli kaybettikleri ve yeni neslin odak noktasını farklı alanlara yönelttiği şirketlerde veya nadiren de olsa aile içinde ortaya çıkan çözülmesi olanaksız yönetim meselelerinde ve hatta ahmaklığa kadar uzanan tutum ve davranışlar gündeme geldiğinde tartışılabilir. Bu gibi istisnai durumlarda dahi, şirketin mevcut yönetim sisteminin danışmanlar ve profesyoneller tarafından ‘’kısa bir sürede’’ ve ‘’keskin çizgilerle’’ yukarıdakine benzer şekilde yeniden yapılandırılması yerine, mevcut hissedarlardan bazılarının veya tamamının şirket hisselerini kısmen veya tamamını satmasının daha pratik ve doğru çözüm olabileceğini düşünürüm. Zira şirket bünyesinde ‘’kullanma koşulları’’ iyi anlaşılmadan uygulanacak söz konusu yabancı unsurlar, bütünsel sistemde çoğunlukla şişlikler yaratabilmekte ve zamanla kötü huylu kistlerin oluşmasına neden olabilmektedir.
Aile bireylerinin halihazırda yönetim sisteminin içinde olduğu bir yapının sağlıklı şekilde yeniden yapılandırılması, yani şirketin kurumsallaşması veya profesyonelleştirilmesi, normal şartlarda uzun yıllara yayılan, aile içinden birinin önderliğinde, danışman ve profesyonellere ancak kısmen delege edilerek yürütülmesi gereken ve son derece titiz, nitelikli çalışma isteyen bir süreçtir.
Farklı sektörlerde ve ulusal/uluslararası şirketlerde otuz yılı aşan tepe yönetim deneyimim esnasında gördüm ki:
-Şirket kurucularının girişimci, inovatif özellikleri ve şirketin ekosistemiyle olan derin afiniteleri ‘’şirketin ruhunu’’ belirliyor ve bu ruh şirketin performansını son derece güçlü etkiliyor. Çalışanları, müşterileri, tedarikçileri, finans kuruluşlarını, hatta yerel ve ulusal yönetimleri pozitif etkileyen ve şirket bilançosunda görünmeyen bu kıymetli varlığın (aktif), üçüncü şahıslar tarafından ikame edilmesi kolay olmuyor.
-->Dolayısıyla söz konusu ruhu, pozitif olduğu sürece sıradanlaştırmaktan imtina etmek gerekiyor.
-İcraatı olmayan bir yönetim faaliyetinin veya yönetim aklı olmayan bir icraatın anlamı yoktur. Diğer deyişle şirket faaliyetlerini yönetim ve icraat başlıklarıyla ikiye ayırmak günümüzün rekabet koşullarına uygun değildir. Şirket faaliyetlerini, sürekli tekrar eden (rutin) ve şirketin değerini önemli ölçüde etkileyen eylemler olarak ele almak daha isabetlidir. İster rutin olsun ister olmasın, nitelikli her faaliyetin içinde hem yönetim hem de icraat eylemi mevcuttur. İcraata, pazara ve şirketin ekosistemine uzak kalarak stratejiyle (sözde) ilgilenen bir yönetim kurulu, belki güzel konuşmayı başarabilen, fakat boş zaman centilmen topluluğu olmanın ötesine geçemeyen bir masraf yeridir. Keza, icraatın ve şirketin ekosisteminin içinde bulunan, ancak yönetim tekniklerinden bihaber, stratejik düşünme yetkinleri gelişmemiş bir icra kurulu da, işleri kendilerine verilen talimat ve standartlarla büyük ölçüde sorgulamadan yapan, 19. Yüzyıl öğretileriyle yetişmiş ve dar alana sıkışmış yönetici gruplarıdır. Her iki ‘’eğreti yönetim organın’’ birlikteliğiyle sürdürülebilir karlılık, yani değer yaratmak olanaksızdır.
-->Dolayısıyla şirket faaliyetlerini ve paylaşılacak rolleri gerçek sıfatlarıyla belirlemeden, şirketin tepe yönetimini salt yönetim ve icraat kavramlarıyla ayrıştırmamak gerekiyor.
-Nihai amacı tam içselleştirilmeden yeniden şekillendirilen yönetim sistemlerinde atamalar, dönüp dolaşıp, hissedar ve onun yakın çevresinde bırakılan bireysel intiba ve ‘’geçmiş dönem’’ anlatımları ekseninde yapılıyor (çoğu zaman gerçekle tam uyuşmayan eski başarı hikâyeleri). Esas önemli olan ‘’gelecek dönem’’ için gereken bilgi birikimi ve yetkinliklerle, adayların iş dünyasında geniş çevrelerce onanmış gerçek başarı hikâyeleri ikinci planda kalıyor. Yönetim kurullarına, şirketi ve şirketin ekosistemini iyi anlayarak katkı sağlama potansiyeli yüksek multidisipliner donanımlı, doğal ortamda ‘’aslan vurmuş’’ bireylerin yerine, pazara, şirketin faaliyetlerine ve şirketin ekosistemine uzak, kendileriyle görüşen herkese sempati dağıtan, fakat o sistemlerin içinde tam zamanlı çalışanlara sürekli hesap soran ve fikir veren yarı zamanlı yönetim kurulu üyeleri doluşuyor. Böyle olunca da yeni yönetim sisteminde birbirleriyle çelişen ve altı doldurulamayan farklı bireysel fikirler, temenniler, niyetler, fırsatlara bakış açıları ve talepler birbirlerine dolanarak sarmal oluşturabiliyor. Bu durum çalışanları şirkete yabancılaştırabiliyor.
-->Dolayısıyla, hissedarın ileride yönetime tekrar el koymasına neden olacak faaliyetlerden uzak durmak gerekiyor. Mevcut yönetim sistemini, şirket hazır olana kadar kapsamlı değiştirmemek, yeniden yapılanma sürecini bir süre sonra durdurmaktan veya ötelemekten daha akılcı oluyor.
Bu nedenlerle şirketlerin üst-yönetim organlarını “yönetim” ve “icraat” adlarıyla veya “hesap alan yönetim organı” ve “hesap veren yönetim organı” başlıklarıyla, kurucu aktif hissedarı da edilgenleştirerek birbirlerinden ayırmak yerine, birbirleriyle , ara yüzler üzerinden (komiteler) ilişkilendirerek tasarlamanın ve müşterek çalıştırmanın daha doğru olduğu kanaatindeyim.
Kurumsal yönetime geçiş sürecinde başlangıç noktası, ''şirket en etkili şekilde nasıl yönetilmelidir'' sorusu olmalıdır. Bu sorunun yanıtı üzerinde uzlaşı sağlanmadan şirketin yönetim sistemini değiştirecek sert hamlelerden kaçınılmalıdır. Etkili yönetime katkı sağlayacak aktörlerin hissedar, hissedar temsilcisi, profesyonel veya danışman kimliğinde olup olmaması sonradan tartışılması gereken bir konudur. Aktörlerin yeniden tanımlanacak görev, yetki ve sorumluluklarıyla, şirket içinde alacakları roller yeni dönemde şüphesiz farklı olacaktır. Ancak yönetim organlarında hesap soran/hesap veren veya aile üyesi/profesyonel gibi amaca hizmet etmeyen ayrıştırmalar yerine, liyakat (bireysel donanım) esasına göre birlikte çalıştırma/sorumluluk alma esas olmalıdır. Hesap sorması gereken merci, yönetim ve icra kurulu adlarıyla çalışan aktif yönetim organları değil, az sayıdaki, fakat uzmanların oluşturduğu komisyonların nitelikli raporları ışığında hissedarların bulunduğu genel kuruldur.
Ayrıca ''bir şirket en etkili şekilde nasıl yönetilmelidir'' sorusunun tek bir yanıtı da yoktur. Zira her şirketin gerek hissedar beklentisi ve pazardaki büyüme kapasitesi gerekse de faaliyet gösterdiği ekosistemi büyük ölçüde birbirinden farklıdır. Örneğin ''dönemsel yüksek kâr'' doğrultusunda yönetilen bir şirketin yönetim sistemiyle, hedef kitlesine ''değer yaratmaya'' odaklanan bir şirketin yönetim sistemi aynı değildir. Keza şirketin bulunduğu ülke ve bölge özellikleri, pazardaki (sektördeki) rekabet şartları, tedarikçi yapısı, finansmana erişim, yürürlükteki mevzuatlar, vs gibi dinamikler de kurumun yönetim DNA’sını derinden etkileyen unsurlardır.
Bir şirketin sürekliliği olan kar (değer) yaratmak için kurumsallığa geçebilmesi için, aynı anda gerçekleştirilmesi zor gibi görünen, ancak mümkün olan üç yapısal şartın (trilema) mevcudiyeti gerekiyor; hissedarın, yapılması gerekenler ve atılması gereken adımları önceliklendirme konusundaki bilinci, şirketin gelecekteki ana amacına hizmet sağlama yetkinlikleri olan ve iş yaşamında (doğal ortamda) ‘’aslan vurarak’’ kredibilitesini yükseltmiş tepe yöneticinin(lerinin) projeye kazandırılması ve tanımlanmış ideal (iddia) için iyi uygulama örneklerini bilen motivasyonu yüksek danışman ve bağımsız uzmanlar…
Söz konusu ''bütünsel yönetim konseptini'' tasarlamak ve uygulamak şüphesiz hiç de kolay değil. Bu nedenle düşüncelerimi ve önerilerimi ''Şirket Yönetimi'' başlığıyla bir kitapta toplama ve yayımlama ihtiyacı hissettim. Bilgi, bulgu, sezgi, duygu ve gerçeklere dayanması gerektiğini savunduğum modeli detaylarıyla, anekdotlarımı da ilave ederek o kitapta anlattım.
Takdirlerinize sunarım.
Şirket Yönetimi, Hayat Yayınları, 2024
(kitap, en geç Nisan-2024'ün sonunda raflara çıkmış olacak)
