• Servet Topaloglu

YÖNETİM BİLİMİ, ÖZEL SEKTÖR VE KAMU SEKTÖRÜ, DANIŞMANLAR

Toprak, hammadde, malzeme, ürün, para, araç, gereç, bina, tesis ve bilginin bireylerle buluştuğu yerlerde ‘’yönetim ihtiyacı’’ ortaya çıkar.


Söz konusu unsurların günümüzde en yoğun şekilde bir araya geldiği ortamlar, büyük ölçekli halka açık küresel şirketler ve ulus devletlerdir. Ulus devletlerin ve küresel büyük şirketlerin yönetim ihtiyaçlarına çözüm arama yöntemleri, yönetilen organizasyonların hacmi ve iki disiplin arasındaki özellikle kuruluş ve hesap verme safhasındaki dinamiklerin farklılığı* nedeniyle bugüne kadar yönetim bilimleri (management) ve siyaset/kamu bilimi (political science) olarak iki farklı akademik alanda ele alınmıştır. İlki özel sektöre, ikincisi ise devlet kurumlarına öneriler yapmaktadır. Her iki disiplin arasında adeta ''Çin Seddi'' olmakla birlikte, bu bariyerler yavaş yavaş ortadan kalkmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden birisi, bir yandan nispeten düşük nüfuslu yeni ulus devletler ortaya çıkarken, diğer yandan da büyük şirketlerin sayılarının artmasıdır. Dünya üzerindeki ulus devletlerin yarısından fazlasının nüfusu on milyonun altındayken, örneğin Wal-Mart ve McDonald’s gibi bazı şirketlerde istihdam edilen kişi sayısı, ailelerini de ilave edersek on milyonun üzerine çıkmıştır. Apple ve Amazon gibi şirketlerin değerleri ise, G20 ülkelerinin bazılarından (örneğin Türkiye) yıllık gayrisafi milli hasılalarından yüksektir.


Halka açık kurumsal şirketlerin kuruluş ve hesap verme süreçlerindeki anlayış, ilke ve yöntemlerinin ülke yönetimleri tarafından da ‘’iyi uygulama örneği’’ olarak kıstas alınması durumunda, ki beklenti o yöndedir, şirket ve devlet yönetim öğretileri arasındaki ‘’Çin Seddi’’ tamamen yıkılacak gibi görünmektedir.


İster şirket ister devlet yönetimi olsun, yönetim kavramının bilimsellik skalasındaki konumu da tartışmaya değerdir. Bilim insanları, etraflarında süregelen olay ve olguları gözlemleyen, mevcut bilgi birikiminden yola çıkıp, bunlara yönelik hipotezler geliştirmeye çalışan, bu hipotezlerini test eden, yanlış olanlarını eleyen, doğru olanlarını ise mevcut bilimsel bilgi birikimine ekleyerek insanlığın bilgi hazinesini genişleten insanlardır. Bu açıdan bakıldığında yönetim disiplininin, belki bir fizik gibi temel bilim değil, mühendislik ve tıp gibi uygulama ağırlıklı bir bilim dalı olduğu rahatlıkla söylenebilir. Bilim, hem temel hem de uygulamalı olmak üzere birbirinden ayrılması mümkün olmayan iki eksenden oluşur. Örneğin uygulamalı bilimlerin ürünü olan uzay aracı veya tomografi cihazı olmasaydı, evren ve insanı anlamaya katkı sağlayan buluşları gerçekleştirmek mümkün olmayacaktı. Keza temel bilimlerin sağladığı veriler olmasaydı bu ürünler geliştirilemezdi (Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). Uygulama tarafı ağır basan bir bilim dalı olan yönetim bilimlerinde de benzer bir durum vardır(Peter Drucker, Management). Örneğin hiyerarşik bir organizasyonda tek bir yöneticiye bağlı olarak çalışan bir elemanın, aynı anda iki farklı yöneticiyle birlikte çalışan elemandan daha iyi sonuçlar ürettiği bir ''temel bilim'' verisidir. Bu veriden hareketle pek çok kurum ve kuruluşun, organizasyonlarını şeffaf tanımlı ve yalın kurmaya özen göstermeleri ise ''uygulamalı bilimin'' bir gereğidir.


Uygulamalı bilimlerin temel bilimlerden en önemli farkı, temel bilimler aynı formül karşısında hep aynı neticeyi üretirken, uygulamalı bilimlerde durum farklıdır. Örneğin bir topa etki eden kuvvetlerin her birini bilebiliyorsak, topun hangi noktaya düşeceğini neredeyse kesin bir şekilde hesaplamak mümkündür. Kuvvetler aynı kalmak kaydıyla o topu 1500 defa da fırlatsanız, neredeyse tamamında aynı ve önceden hesaplanabilir olan o noktaya düşecektir(Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). Ancak tıp ve yönetim bilimlerinde bu tahminleri yapmak çok zordur. Örneğin bir devlet görevlisi olan Churchill günde ortalama altı puro içmiş ve 91 yaşında ölmüştür. Bu noktadan hareketle günde ortalama altı puro içen devlet görevlilerinin uzun yaşayacağını söylemek mümkün değildir. Keza verilerle desteklenen ve gıda perakende sektöründe mükemmel neticeler veren bir tedarik zinciri yönetim modelinin, elektronik perakende sektöründe veya müteahhitlik sektöründe aynı neticeyi üretmesi çok zordur.


Bu nedenlerle farklı test alanlarında elde edilen yönetim bulgularını ‘’her yerde geçerli’’ standart çözümler olarak kabul etmek yanlıştır. Yönetime temel teşkil edecek veri ve bulguları toplayanlar (tepe yöneticiler, danışmanlar, akademisyenler), önerilerini büyük ölçüde bilimsel düşünce ve mantıklı sorgulamalar sonrası sunuyor olsalar da, yönetimin ''öznesi'' davranışları tam tahmin edilemeyen insan ve ''kritik unsuru'' farklı çevre şartları olduğundan, yönetimde patent bir çözüm geliştirmek olanaksızdır. Bu gerçeğe rağmen, gelişigüzel yönetim reçetelerinin ve tavsiyelerin, bazı şirket yönetimlerinde ve ulus devletlerde ‘’copy paste’’ yapılarak kullanılması şaşırtıcıdır. Prestijli danışmanlık şirketlerinin ve Dünya bankası, IMF gibi itibarlı kurumların reçetelerini, bilimselliği ispat edilmiş doğrularmış gibi görüp, tam içselleştirmeden, ancak olumlu netice alacağını düşünerek uygulayan pek çok şirket, resmi kurum ve gelişmekte olan ulus devlet mevcuttur. İster kamu ister özel sektör olsun, ‘’daha iyi bir yönetim için’’ yazılan bu reçete ve öneriler, pratisyen veya spesiyalist hekimlerin yazdıkları reçete ve önerilerden farksızdır. Pratisyen hekimler kendilerine gelen hastalarına, o güne kadar öğrendikleri teknikleri (ki bunlar tamamen bilim temelli ve odaklı olmalıdır) uygularlar. Bu uygulamaların karşı tarafın sorunlarına karşı ne derece etkili olacağı ise meçhuldür. ''Pratisyen hekimin'' görevi, bilim üretmek değil, hastayı en yüksek bilgi ve vicdan derecesiyle iyileştirmektir. Hastanın bunun bilincinde olması gerekir. ''Uzman hekimin'' esas görevi bilim üretmek olmakla birlikte, onlarda sıklıkla hasta bakarlar. Kulağa soğuk veya korkutucu gelse de bazı uzman hekimlerin hastalarına denek olarak bakıp, bilimsel çalışmalarını zenginleştirmeye daha fazla öncelik verdikleri de bir gerçektir (Çağrı Mert Bakırcı, Tıp Bir Bilim Dalı mıdır?, Evrim Ağacı). İtibarlı danışmanların ve Dünya Bankası, IMF gibi kurumların temsilcilerinin reçetelerini bu uzman hekimlere benzetmek abartı olmayacaktır. En iyisi, mümkün mertebe hasta olmamak veya kendi kendini iyileştirir donanımda olmaktır!


Yönetim disiplininin ‘’bilimselliğinin sınırlarını’’ vurgulamak için, itibarlı bir uygulamacı-danışmanın bir yönetim tezinin kısaca tartışmaya açılmasıyla bu yazı sonlandırılacaktır:


Eski ve başarılı bir alman generali olan Kurt von Hammerstein-Equord, yönetim kademelerine doğru atamalar yapabilmek için dört farklı insan profilinden hareket etmiş ve düşüncelerini, kendine göre bir yönetim öğretisine dönüştürerek çevresindeki pek çok yöneticiyi etkilemiştir: Akıllılar, çalışkanlar, aptallar ve iş yapmayı sevmeyenler.


Hammerstein’e göre her kişide, yukarıdaki dört unsurdan iki özellik öne çıkmaktadır.


-Akıllı ve çalışkan olanları icranın başına getirmek gerekir.

-Aptal ve iş yapmayı sevmeyenler, grubun %90’ını oluştururlar ve bunlar rutin işlerde çalıştırılmalıdır.

-Akıllı ve iş yapmayı sevmeyenler ise organizasyonun en tepesinde yönlendirici olarak görev almalıdırlar. Zira bunlar son derece sarih düşünme kabiliyeti olan ve zor durumda soğukkanlılıklarını muhafaza ederek, doğru karar alan bireylerdir.

-Uzak durulması gereken grup, aptal ve çalışkan olanlardır. Zira onlar yönetimi yorar, organizasyona sıkıntı yaratır.


Bilindiği gibi, bir tezin bilimselliği, tezin içindeki veri ve bulgulardan en azından birinin herhangi bir yerde geçerliliğinin olmadığının anlaşılmasıyla değerini yitirmeye başlar.

Hammerstein’in yukarıda özetlenen formülünde bu duruma pek çok kez rastlanmaktadır. Örneğin akıllı ve çalışkan olanlardan seçilmesi öngörülen İcra Kurulu Başkan ve Üyelerinin içe dönük ve değişime kapalı olanlarının başarısız olduğu pek çok vaka mevcuttur. Akıllı ve iş yapmayı seven yöneticiler ile akıllı ve iş yapmayı sevmeyen üst düzey yöneticilerin performansları karşılaştırıldığında ise ibre genellikle ilk gruptan yanadır. Benzeri ilişki, katılımcıların farklı görüş bildirdiği yapıcı gergin ortamlarda, soğukkanlılıklarını bozmadan mükemmel netice üretebilme yeteneğindeki tepe yöneticiler ile farklı görüş ve çalışma baskısı olmayan sakin ortamlarda karar almayı seven tepe yöneticiler arasında da geçerlidir. Hangi yönetici profilinin tepe yönetimde daha başarılı olacağı konusunda kesin bir hüküm vermek olanaksızdır. Ayrıca iş yapmayı sevmeyen bireylerin performansların, iyi bir yönetim motivasyonuyla ciddi derecede yükseltilebileceği de kanıtlanmıştır. Özet olarak, Hammerstein’in önerilerini bilimsel bir çalışmanın ürünü olarak kabul edip, birebir uygulayan organizasyonlar muhtemelen önemli fırsatlar kaçırmışlardır.


*Bu farklılığa başka bir yazıda değinilecektir.



142 görüntüleme0 yorum
Servet Topaloglu

 Perakendede İnovasyon

 Bir fıkrayı ilk defa anlattığınızda herkes güler. İkinci kez anlattığınızda gruptaki ilk heyecanın düştüğünü görürsünüz. Üçüncü kez anlattığınızda ise

artık sıkıcı olmaya başlamışsınızdır. Perakende sektöründe innovasyonda işte böyle bir şeydir. İhtiyaçlara çözüm üretemezsiniz ve üretkenliğinizin sürekliliğini sağlayamazsanız bir süre sonra müşterileriniz sizden sıkılırlar...Orjinal başlangıç konseptiniz atraktif, konseptin temelini atan ve kurgulayan yönetim kadrolarınız mükemmel olsa dahi... 

Servet Topaloglu

 

Bize sık sık "perakende şirketleri, çevikliklerini kaybetmeden nasıl sağlıklı biçimde büyüyebilirler ve kârlılıklarını artırabilirler" diye sorulur ve bugüne kadar icra ettiğimiz projelerde özellikle nerelere odaklandığımız merak edilir.

Yanıt oldukça basittir:

Servet Topaloglu