top of page
  • Yazarın fotoğrafıServet Topaloglu

PERFORMANS PRİM SİSTEMİNİN ''SOYSUZLAŞTIRILMASI''

Güncelleme tarihi: 13 Eki 2023

Performans primi, koşulsallık içeren, koşulların gerçekleşmesi durumunda sabit maaşa ilaveten yapılan bir ek ödemedir. Yönetim modellerinde sıklıkla kullanılan bir enstrümandır. Çalışanları istenen neticeye yönelik harekete geçirmeye yarayan güçlü bir teşvik ve motivasyon unsurudur.

Performans prim sistemi, şirketlerin esas amacına özgün tasarlanabildiği gibi, ara hedeflerine göre de düzenlenebilir. Performans primine özne teşkil eden hedeflerin şirketin esas amacıyla doğru orantılı olması beklenir, ancak pratikte her ikisi arasında sıklıkla uyumsuzluk görülür.

Rafine şirketler, varoluş nedenleri olan uzun vadeli ''büyük iddiayı'' gerçekleştirmek için faaliyet gösterirler. Esas amaçları budur. Örneğin bir şirketin, tanımlanan bir faaliyet alanında, tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini mükemmel şekilde ve pazar ortalamasının altındaki fiyatlarla sürdürülebilir şekilde karşılaması veya üst statü sembolü en güçlü marka olması veya pazarda o güne kadar olgunlaşmamış yepyeni bir sektör yaratması büyük iş iddialarıdır.

Hedefler ise, üzerinde odaklanılan ve ulaşılmak istenen nispeten daha kısa menzilli noktalardır. Örneğin dönemsel satışları, net karlılığı ve yılsonu ödenecek temettüyü bütçelendiği gibi gerçekleştirmek veya olağanüstü yüksek tutarlı bir sipariş almak gibi…

Oportünist hissedar ve yaman üst yöneticilerin ağırlıkta olduğu şirketlerde, hedeflerin esas amacın önüne geçirilmesi sıklıkla karşılaşılan bir durumdur. Hızlı kar realizasyonunun baskın olduğu bu şirketlerde performans prim sistemleri de buna paralel hayli agresif ve oportünisttir. ''Erken hasat'' nedeniyle kaybedilen fırsatlar veya şirketin varlıklarının hoyratça kullanılmasından kaynaklanan kayıplar genellikle görmezden gelinir. Söz konusu şirketlerde görev yapan yönetici ve çalışanlar adeta ''paralı askerler'' gibidir. Bariyer olarak gördükleri duvarları (değerleri) gelişigüzel balyozlarlar, gerekirse kuralların arkasından dolanırlar, geriye ve ileriye fazla bakmazlar. Vaat edilen parayı bir an önce almak için çalışırlar.

Pazardaki büyük iddiayı gerçekleştirmek için tasarlanan yönetim sistemlerinde ise değerler, ilkeler, uzun vadeli bakış açısı, güçlü iş modelleri ve nitelikli uygulamalar daha baskındır. Bu şirketlerde de prim sistemi şüphesiz vardır, ancak performansın ana teşvik unsuru değil, tamamlayıcısıdır. Söz konusu şirketlerin yöneticileri ve çalışanları dahil kurumun diğer tüm paydaşları (örneğin tedarikçiler) ''üzerinde mutabakat sağlanmış büyük iddiaya'' tutkulu şekilde bağlıdırlar. Ana teşvik unsuru budur. İşi benimseyerek yapmak ve uzmanlık, şirket eko-sisteminde doğal bir reflekse dönüşmüştür. Hissedarlar dahil herkes, tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri müşterek büyük bir idealin parçası olma hevesi ve yarışı içindedir.

Şirketlerdeki performans prim sisteminin, kurumun büyük iddiasından ziyade, şirketin iç yüzünü bilen hakim hissedar ve tepe yöneticilerin (''insider'') kısa vadeli hedeflerine yönelik şekillendirilmesine verilebilecek en çarpıcı örnek Enron skandalıdır. 1985 yılında kurulan Enron, ana hissedara ve tepe yönetime ödediği yüksek temettü ve primlerle tanınırdı. Primler, şirketin borsa değeri ve temettü ile ilişkilendirilirdi. Bir zamanların en ünlü denetim şirketlerinden biri olan Arthur Anderson'u da ''yanına çekmeyi başaran'' Enron üst yönetimi, sıklıkla bazı masraf ve riskleri şirket bilançosunun dışına alıp, ''post-truth iletişim tekniklerinin'' gücünü de arkalarına katarak hem şirketin borsa değerini (bir süreliğine) aşırı yükseltmiş hem de kendi primlerini üst noktalara taşımışlardır. Enron, iflasını açıkladığı 2001 tarihinde ABD'nin yedinci büyük şirketiydi.

Finans kuruluşlarında da durum çok farklı değildir. 2023 yılında iflas eden Amerika menşeli Silicon Valley bankası, beş yıllık geçmişine göre dünyanın en başarılı start-up finans şirketleri arasında gösteriliyordu ve yöneticilerine yüksek performans primleri ödüyordu. Kökleri çok daha eskilere uzanan bir finans kuruluşu olan İsviçre menşeli Credit Suisse'de de farklı boyutta, ancak benzeri gelişmeler yaşanmıştır.


Performans primine özne teşkil eden hedeflerin kurumun esas amacıyla uyumsuz olması şirketin pazardaki yaşam süresini kısaltır. Bu şirketler pazardaki rallide kaza yapıp ya pisti terk ederler ya da düşük performansla yollarına zoraki devam ederler. Pilotun (ana hissedar) ve/veya co-pilotun (tepe yönetici) ise şirketin aksine, bireysel hasar almadan pistten ayrılması ve hiç bir şey olmamış gibi başka pistlerde boy göstermesi, günümüzde sık görünen ve iş dünyasının kamuoyu nezdinde itibarını azaltan bir gerçektir.


Türkiye'de de durum çok farklı değildir. Tepe yönetimde görev alan yöneticilerine olağanüstü performans primleri ödeyerek ana hissedarlarının kısa vadeli kazançlarını, şirketi esas amacından uzaklaştırarak maksimize eden pek çok tanınmış şirketimiz ya faaliyetlerini sonlandırmıştır ya da borçlarını taahhüt ettikleri sürede ödeyemediklerinden yeniden yapılanma istemiştir. Sürdürülebilir değer yaratamadıkları gibi, pazarın dengelerini de sağlıksız şekilde bozan ve inovasyona yeterince kaynak ayırmamakla tanınan bu şirketlerin tepe yönetimlerinde görev alan yöneticilerin ve ana hissedarlarının önemli bir kısmı halen ülkemizde veya yurtdışında ''seçkin cemiyet insanları'' sıfatıyla yaşamlarını sürdürmektedir.

Performans prim yönetmeliğinin tasarlanmasında temel sorun, kanımca ''değer yaratmanın'' tanımındadır. Değer yaratmanın nihai ölçüsü, şirketin borsa değerinin ve karlılığının dönemsel olarak artması veya yüksek temettü ödemesi değil, pazarın ve tüm şirket paydaşlarının beklentilerinin, ''onların beklentisinin ötesinde'' karşılanması olmalıdır. Değer yaratmada öncelik, şüphesiz açık ara müşterilerdedir.


Şirketin sürdürülebilir yüksek pazar değeri ve ödeyeceği yüksek temettü hedef değil, pazar odaklı nitelikli şirket yönetiminin bir neticesidir. Sadece ana hissedarların ve tepe yöneticilerin kısa vadeli beklentilerini karşılamaya yönelik performans göstergeleriyle (KPI) şekillendirmiş prim sistemlerinin, pratikte çoğunlukla şirketin sürdürülebilir değer yaratma amacıyla uyumsuz, dolayısıyla da sağlıksız tasarlandığını gözlemliyorum.


Düşüncelerimi bir örnekle somutlaştırarak yazımı tamamlamak isterim; hazır giyim perakende sektöründeki bazı şirketler (lüks marka kategorisi ve az sayıdaki müstesna şirket hariç), genellikle satış, brüt kar ve ebitda (faaliyet karı) odaklı yönetilirler. Bu unsurlara yönelik göstergelerle (KPI) tasarlanan performans prim konseptleri, mağazalardaki satış elemanlarına daha da sadeleştirilerek ''aylık satış hedefi'' verilerek uygulanır. Ürün, müşteri ve satış elemanın birbirleriyle buluştuğu ve sunulan konseptin pazardaki karşılığının test edildiği son derece değerli satış noktalarındaki rekabet de bu şekilde mağaza içine giren müşteriye ürünün ''bir şekilde satılmasına'' kilitlenir. Satıcının prime hak kazanması için bireysel hedefi, müşteriye en azından bir, ideal olarak da birden fazla ürünün satılması üzerine kurgulanmıştır. Örneğin ihtiyaç duyulan bir ceketin, müşterinin bedenine tam uyup uymaması, ona yakışıp yakışmaması ve önerilen ceketin müşterinin istediği veya ihtiyaç duyduğu ceket olup olmaması satıcının ilgi alanında değildir. Satış elemanı kendi doğal becerileriyle veya kendisine öğretilen ''yaman satıcı teknikleriyle'' o ceketi mutlaka satmaya çalışır. Ceketin genel tasarımının ve kalıbının müşteriye tam uymadığını görüyor olsa da, satıcı, örneğin ceketin omuz kesiminin müşteri bedeniyle farklılığı nedeniyle düşük kalmasıyla ilgilenmez, renk ve desenin müşterinin ten rengi uyuşmazlığını ise müşterinin sorunu olarak görür. Primlerini azamiye çıkarmak isteyen bu yaman satıcılar, müşteriye satmak üzere oldukları cekete ilaveten, çoğunlukla da müşterinin istek ve ihtiyaçlarıyla alakalı olmayan gömlek, pantolon, çorap ve ayakkabı gibi diğer ürün ve aksesuarların da müşteri torbasına girmesi için, gerekirse promosyon paketlerini de öne çıkararak tüm şirinliklerini sahnelerler. Zira yönetimin koyduğu prim sistemi onları bu yöne teşvik etmektir. Müşterilerin bu ürünleri satın aldıktan sonra zevkle kullanıp kullanmamaları, yenilenen giyim tarzlarıyla sosyal veya iş yaşamlarında kendilerini daha iyi hissedip hissetmemeleri, bu markayı başkalarına da tavsiye ederek mağazayı tekrar ziyaret edip etmeme olasılıkları, satın almak istedikleri, fakat bulamadıkları ürünlerin koleksiyonda öngörülmemiş olmasının irdelenmesi bu süreçte ikinci planda kalır, zira prim sisteminde bunlar tanımlı değildir. Halbuki ''değer yaratan esas unsurlar'' bu hususlardır.



196 görüntüleme1 yorum

1 comentario


asım kurumahmut
asım kurumahmut
12 oct 2023

Satış için her yol mübahtır anlayışı uzun vadede kaybettirir ki şirketlerin yıkılışını önleyen yeniden konumlandırma inovasyon ve sürdürülebilirliğin ihmal edilmesine yola açmaktadır.

Me gusta
Servet Topaloglu

 Perakendede İnovasyon

 Bir fıkrayı ilk defa anlattığınızda herkes güler. İkinci kez anlattığınızda gruptaki ilk heyecanın düştüğünü görürsünüz. Üçüncü kez anlattığınızda ise

artık sıkıcı olmaya başlamışsınızdır. Perakende sektöründe innovasyonda işte böyle bir şeydir. İhtiyaçlara çözüm üretemezsiniz ve üretkenliğinizin sürekliliğini sağlayamazsanız bir süre sonra müşterileriniz sizden sıkılırlar...Orjinal başlangıç konseptiniz atraktif, konseptin temelini atan ve kurgulayan yönetim kadrolarınız mükemmel olsa dahi... 

ST

 

Bize sık sık "perakende şirketleri, çevikliklerini kaybetmeden nasıl sağlıklı biçimde büyüyebilirler ve kârlılıklarını artırabilirler" diye sorulur ve bugüne kadar icra ettiğimiz projelerde özellikle nerelere odaklandığımız merak edilir.

Yanıt oldukça basittir:

perakendede liderlik1.png
bottom of page