• Servet Topaloglu

YÖNETİCİ TİPOLOJİLERİ VE GERÇEK DIŞI ''ŞİİR GİBİ'' ANLATIMLAR

En son güncellendiği tarih: Nis 23


Değer verdiğim bir iş arkadaşım geçen hafta kendi iş deneyimlerini anlatan bir kitap yayınladı. Bu kitapları iş dünyası için çok önemsiyorum. Zira bu sayede gençler, şirketlerde zirve noktalara tırmanmış ve uzun yıllar oralarda çalışmış profilleri tanıma ve kendilerine yeni öğretiler çıkarma imkanına kavuşuyorlar.

Başkalarının deneyimlerinden de istifade ederek şahsi kariyerlere yön vermek, özellikle genç profesyoneller için hayli önemlidir.

İş arkadaşım son 30 yılını, borç yükünün ağırlığı nedeniyle 2018’de yeniden yapılandırma için bankalarla masaya oturan

Türkiye'deki büyük bir Holding'in tepe yönetiminde geçirdi. Ağırlıklı olarak Yönetim Kurulu Başkan ve Üyelikleri yaptı... Yönetim Kurulu Başkanı olduğu şirketler, onun döneminde hayli iyi performans gösterdiler. Bu süre zarfında yaşadığı çok yönlü deneyimlerini, anılarını ve şirket yönetimi ile ilgili görüşlerini akıcı bir şekilde söz konusu kitapta detaylı bir şekilde anlatmış...

Bu kitabı vesile ederek ve kıdemli bir beyaz yakalı olarak, üst yönetimlerde çalışan yöneticilerin ''farklı tipolojileri'' ile ilgili görüşlerimi paylaşmak isterim.

1.''ŞÖMİNE KARİYERİ'' YAPANLAR

iş dünyasında tek bir şirketler grubunda çok uzun yıllar yöneticilik yapanlara ''şömine kariyeri'' yapmış denir. Dikey kariyer anlamında yapılmış bir tanımlamadır. Bu tarz kariyerler, kimilerine göre örnek alınması gereken başarılardır. Zira kişinin şirkete karşı sadakatini gösterir, istikrar göstergesidir ve yapılan işin şirket tarafından da ciddi derecede takdir edildiğinin ispatıdır. Kimilerine göre de, bir yöneticinin aynı şirketler grubunda uzun yıllar tepe yönetimde bulunması, o kişinin mükemmel bir kariyerinin olduğunu kayıtsız-şartsız göstermez, hele o şirket bir patron şirketi ise... Zira ilgili kişi, tek şirket kültürü ve hissedarı ile büyümüş, dış dünya ile bağlantısı göreceli olarak sınırlı kalmış, dolayısıyla bilgisi, yeterliliği ve yeteneği ''açık pazarda'' gerçek anlamda henüz test edilememiştir.

Hatta, bu kişiler şirket içinde eğer icraatın içinde olmayıp, yarı zamanlı iş görüyorlarsa, diğer değişle sadece Yönetim Kurulu Başkan veya Üyeliği yapıyorlarsa, şirket neticeleri mükemmel olsa dahi, bu yöneticilerin dışarıya yansıttıkları ve kendilerine mal ettikleri performanslara tereddütle bakılması gerektiği söylenir (hissedara yakınlık ve rüzgar nereden esiyorsa oraya yelken açmak, daha sonra ya ''rüzgarı ben estirdim'' ya da ''yanlış İcra Kurulu Başkanı/Genel Müdür seçmişiz'' diye anlatma sendromu)... Tam zamanlı çalışmayan ve operasyonun içinde olmadan şömine kariyeri yapan tepe yöneticileri hakkında oluşan bu anlaşılabilir tereddütlere rağmen, yiğidin hakkını yiğide vermek lazım: Eğer bir şirkette işler ters giderken, şirket makul bir sürede operasyonel anlamda iyi performans göstermeye başlamış ve bu performansını artırarak sürdürebiliyorsa, Yönetim Kurulu Başkanı en azından doğru bir İcra Kurulu Başkanı (CEO) seçme ve onu şirkete entegre ederek, mesleki ve yönetim yetkinliklerini kullanması için ortam hazırlama başarısını göstermiştir. CEO'yu destekleyerek kontrol etmiş, eğer CEO vaatlerini yerine getiriyorsa, bu performansı takdir ettiğini kendisine ve çevresine hissettirmiştir. Bu çalışılan şirkete hiç küçümsenmemesi gereken bir katkıdır.

Terazinin bir diğer ucunda da ''farklı sektörlerde'', ''farklı şirketlerde'' ve ''farklı enternasyonal kültürlerde'', göreceli olarak daha kısa süre aralıklarıyla tepe yöneticiliği yapmış profesyoneller vardır.

2.''JOB HOPPER''

Eğer bu tepe yöneticileri, bulunduğu şirketlerde çok kısa süre (bir yıldan az) kalıp, performanslarını gösteremeden sık sık iş değiştiriyorlarsa bunlara ''job hopper'' deniyor. Başarılı olup olmadıkları ve örnek olarak alınıp alınmamaları konusu hayli tartışmalıdır... Çok kabul gören yönetici profili olmadıkları kesindir...

3.''ORGANİK, DÖRT ÇEKER'' PROFESYONELLER

Ancak eğer iş değiştiren bu tepe yöneticiler bulunduğu şirketlerde makul bir süre (2-5 yıl) kalıp, net bir şekilde ''arslan vurabiliyorlarsa'', örneğin başında bulundukları tam zamanlı icraatlarda, bir oluşumun kuruculuğuna öncülük ediyorlarsa veya kurulu bir düzende, kapsamlı ve doğru değişiklikler yaparak operatif kar artışı ve güçlü operatif nakit akışı sağlayabiliyorlarsa ve netice olarak şirketlerini pazar fiyatının üstünde konumlayıp, hisselerinin itibarlı gruplar tarafından tercih edilmesine güçlü katkı verebiliyorlarsa, bunlara da ''organik, dört çeker profesyonel'' deniyor (kötü hava şartlarında da yoluna devam edebilen anlamında).

Tam zamanlı çalışırlar, içeriğe (müşteri ihtiyaçları ve çözümleri) çok hakimdirler ve icraatın tutkuyla içindedirler. Şirketin önemli meselelerinin detaylarını bilirler. Buralarda oluşan rekabet ve maliyet sorunlarına iyi çözüm geliştirme yetenekleri üst seviyededir. Şirketin anahtar pozisyonlarında, o konularda kendilerinden daha uzman kişilerle çalışırlar. Tüm kademedeki çalışanlarına hem rol model olurlar hem de adildirler. Onlara dokunma mesafesinde yakındırlar.

3.1. REEL POLİTİKA (DİPLOMASİ) YAPANLAR

''Organik, dört çeker profesyonelleri'' de ikiye ayırmak mümkün. Birincileri ''reel politika'' (diplomasi) yapanlar; diğer değişle hissedarlarının yaptırım gücünü kabul eden ve şirket içinde gerçekleştirmek istedikleri hedefleri, çizilen sınırlar içinde en üst noktada gerçekleştirenler... Bu profiller, ikna olmadıkları, ancak hissedar tarafından kesinlikle istenen, ehemmiyet ve şirkete hasar derecesi düşük az sayıdaki konulara geçiş izni verirler, bununla birlikte kişisel değerlerinden de asla taviz vermezler. Dünya çapındaki başarılı kurumsal şirketler, genellikle bu profiller tarafından yönetilirler.

3.2. REEL POLİTİKA (DİPLOMASİ) YAPMAYANLAR/YAPAMAYANLAR

İkincileri ise reel politika (diplomasi) yapmayıp (veya yapamayıp), kişisel değerlerini en üst seviyede tutarak, ikna olmadıkları konularda hayli sert duranlar. Diğer değişle yüzde yüz şirket için çalışıp, şirket için bir fayda sağlamadığını düşündükleri şahsi israr ve kaprislere, hissedardan gelse dahi mesafeli duranlar ve bunu hissettirenler...

3.1 ve 3.2 arasındaki en önemli fark, reel politika yapanların, hali hazırda çalıştığı şirket veya sektörde tepe yönetimde kalma süresinin daha uzun olma ihtimalidir. En önemli ortak payda ise, her ikisi de hissedarlara, çalışanlara ve sosyal paydaşlara güven verirler, bir yerde olmazsa bile bir başka yerde muhakkak ''aslan vurur'' ve takdir görürler.

Bu satırların yazarı, iş hayatının ilk on sekiz yılında uluslararası şirketlerde, son paragrafta tanımlanan güçlü dört çeker organik profesyonel yöneticilerle çalışma şansı bulmuş bir kişidir. Dolayısıyla liyakatin şart olduğu ve oyunun sert, fakat kararların adil alındığı ortamlarda büyümüştür. Otuz iki yaşında uluslararası bir şirkette tepe yönetimine gelmiş, yaklaşık otuz yıldan beri de tepe yönetimlerinde görev almayı sürdürmektedir. İcra Kurulu Başkanlığı ve üyeliği yaptığı şirketlerin hepsi, çoğu farklı sektörlerden olmak üzere, tanınmış uluslararası ve ulusal büyük şirketlerdir (örneğin, Türk Siemens, Metro-Real, Tansaş, Carrefour, Doğan Gazetecilik ve Bim-File). Her bir şirkette tam zamanlı ve icracı kimliğiyle görev ifa ettiği tepe yönetim süresi 2-6 yıl arasında değişiklik göstermiştir. Dolayısıyla herhalde yukarıdaki ''reel politika yapmamış veya yapamamış organik profesyonel'' tanımına daha uygundur! (Not: Yukarıda ismi geçen şirketlerin birindeki profesyonel deneyimlerimi, ilk baskısı 2008 yılında yapılan ''Perakendede Diriliği Kaybetmeden İrileşmek'' kitabında detaylı olarak anlattım).

4. GERÇEĞİ ARAMA VE ÖĞRETİLERDEN DERS ÇIKARMA

Yukarıdaki farklı kariyer tipolojileri, aktif profesyoneller ve akademisyenler için kanımca çok değerli bir araştırma konusudur. Bu araştırmaları yapabilmek için, hem bu yöneticilerin yazdıkları kitaplarının okunması hem de konferans ve söyleşilerinin takip edilmesi çok faydalıdır. Sevindirici bir şekilde, tepe yönetimlerde bulunan profesyonellerin deneyimlerini anlattıkları kitap sayısı ülkemizde artmaktadır. Bu yöneticilerden bazıları kendilerini çok ön plana koyarak deneyimlerini anlatırlar, bazıları da daha az. Bu normal karşılanmalıdır. Bu nedenle, bu yöneticilerin anlatımlarını, yöneticilerin öz geçmişlerinin yukarıdaki tanımların hangisine uygun düştüğünü inceleyerek değerlendirmek çok daha öğretici olacaktır. Bu çalışmalar esnasında eğlenceli vakalarla da karşılaşılması sürpriz olmamalıdır. Zira ''post-truth'' çağını sadece politikada değil, iş dünyasında da yaşıyoruz. Diğer değişle bazı tanınmış lider ve yöneticiler, yanlışları, çoğu zaman doğrulardan çok daha iyi anlatıyorlar. Hatta bunlara bazen kendileri de inanarak kitlelere mükemmel şekilde sunabiliyorlar.

Yazılanları ve anlatılanları, ancak iyi bir filtreden geçirdikten sonra kabullenmek ve bunlardan öğretiler çıkarmak en yararlı olanıdır. Yazının ana amacı budur.

5. BİR ÖRNEK

Ben bir anekdot ile bu yazımı sonlandırayım:

Dayanıklı bir iş ve yönetim modeli olmadan büyümüş, arkasından ülkemizdeki ekonomik krize yakalanmış ve iflas noktasına gelmiş bir ulusal perakende şirketimiz, mevcut İcra Kurulu Başkanını işten çıkarmış, yeni işe alınan İcra Kurulu Başkanını da işten çıkarmak üzere idi. Şirketin Ebitda'sı (operasyonel kar) -22 milyon dolar, banka borçları ise 100 milyon dolar mertebelerinde bulunuyordu. Şirketin tedarikçi borçları ödenemediği için, bazı güçlü marka tedarikçileri mal sevkiyatını durdurmuş, şirketin mağazalardaki rafları hayli boşalmıştı. Çelişkiye bakın ki, merkez deposu, satılması mümkün olmayan mallar ile de hayli doluydu. Mağazalar bakımsız, çalışanlar çok moralsiz ve çaresizdi. Depolara hayli yüksek sayıda kameralar yerleştirilerek, görüşmeler kontrol amaçlı kaydediliyor ve bunun adına ''lojistik süreçleri denetim altına aldık'' deniyordu. Bende o sıralar kurucu İcra Kurulu Başkanı olduğum uluslararası başka bir perakende şirketinde 5 yıllık iş kontratımı karşılıklı olarak uzatmama kararı almış, aradaki boşluktan istifade ve tamamen kendi imkanlarımla 2,5 aylığına Londra'ya gitme ve o sıralar perakende sektöründe gerçekleştirdiği başarılarıyla dünyayı kasıp kavuran Tesco'nun iş ve yönetim modelini inceleme kararı vermiştim (2001 yılında şahsi eğitim bütçemden yaklaşık 40.000 dolar harcayarak, hiç bir şirketin veya şahsın katkısı olmadan). Buna paralel de, uluslararası başka bir perakende şirketinde sorumluluk almak üzere görüşmeler yapıyordum. Tam bu sırada, durumunu yukarıda özetlediğim perakende şirketinden bir görüşme talebi geldi. Bana İcra Kurulu Başkanlığı ve Yönetim Kurulu Başkan Yardımcılığı teklif edildi. Ana Hissedar (babasını kısa süre önce kaybetmiş genç bir iş adamı) ''can suyu'' niteliğinde bir sermaye artışı garantisi verdi. Yönetim Kurulu Başkanı da (İcra Kurulu Başkanı ve Üyesi olduğum eski şirketlerimde bize banka hizmeti veren enerjik ve seçkin bir iş arkadaşım) yeni ekibin kurulması ve yeni tasarlanacak iş modelinin uygulanması konusunda bana geniş hareket alanı vereceğini ve hatta Holding'in merkezinden gelmesi muhtemel, keyfi müdahalelere karşı ''kalkan olma'' destek ve nezaketini beyan etti. Görevi büyük bir motivasyon ve kararlılıkla kabul ettim. İşe başladıktan bir süre sonra, işini elinden geldiği kadar yapan, ancak yaptığı işin içeriğini ve ruhunu kavramamış, çoğu sektör dışından enerjisi düşük bir yönetim kadrosuyla karşılaştım. Onlara mesleki ve yönetsel anlamda yatırım yapmaya kaynağım ve vaktim yoktu. Tüm İcra Kurulu Üyeleri ile Lojistik, Satış, Satın alma, Yatırım, IT ve İK Bölüm Direktörlerini maalesef değiştirmek zorunda kaldım (çok radikal bir değişim!). Dışarıdan bu pozisyonlara transfer ettiğim yeni arkadaşların hemen hepsi ya eski şirketlerimde benimle birlikte çalışan arkadaşlarımdı ya da sektörden iyi tanıyıp, takdir ettiğim ve konularında uzman sıkı yöneticilerdi. Tek istisnayı mali işlerden sorumlu İcra Kurulu Üyesi arkadaşımın seçiminde yaptım. Önceden çalıştığım uluslararası şirketlerin hepsinde, özellikle akçeli konularda ''arm's lenght'' (kol mesafesi) konusuna çok dikkat edilirdi. CEO ile CFO'nun iç içe geçmesi sakıncalı görülürdü. Dedikodulardan uzak, kafam rahat çalışmak istiyordum. Bu nedenle bu atamanın grup içinden ve Yönetim Kurulu tarafından yapılmasını özellikle ben istedim. Neticede benim moderasyonumda ve operasyonel ekiple birlikte hazırladığımız yeni radikal değişim planını Yönetim Kuruluna ve Ana Hissedara sunduk. Bu değişim planı tamamen bize özgün, kendimiz tarafından hazırlandı. Dışarıdan destek alınmadan kaleme alındı. Bizden önce defalarca ve dış destek alınarak hazırlanmış tüm ''stratejik planları'' çöpe attık. Özellikle Yönetim Kurulu Başkanı ve Ana hissedar, bizim yeni konsept ve planlarımızı teşvik ederek onayladılar ve önümüzü açtılar. Süreç boyunca hep arkamızda durdular. Neticede bizde arkadaşlarımızla birlikte, özgün stratejimizi hazırladıktan sonra aramıza aldığımız harici iş partnerlerimizin de itici gücüyle ne taahhüt ettiysek, onu yaptık. Özetle; hissedarından mal kabul elemanına kadar herkes işini doğru yaptı. Katkılarını unutmak mümkün değil. Hep birlikte mükemmel bir iş çıkardık. Bu şirket, bir süre sonra gıda perakende pazarını şekillendiren bir konuma geldi. Ebitda'sı 4 yıl sonra yaklaşık +56 milyon dolara geldi. Banka borçlarını önemli ölçüde ödedi. Arkasından 600 milyon dolar mertebelerinde mükemmel bir değerle o zamanki pazar lideri tarafından satın alındı (tüm detaylar ''Perakendede Diriliği kaybetmeden İrileşmek'' ve ''Perakendede Liderlik'' kitabında).

Üzerinden 15 yıl geçti. Yönetim Kurulu Başkanı konumunda olan arkadaşım, yazının ilk paragrafında da belirttiğim gibi deneyimlerini kitaplaştırdı. O zamanki yaşananları yeni kitabının 149. sayfasında şöyle anlatmış: ''Yeni bir yönetim tasarlarken kriz halindeki bir şirketin üst yönetimini değiştirmeyi doğru bulmam. Bunun sebebi, hasar o kadar büyüktür ki, dışarıdan kimse böyle bir şirkette çalışmaya cesaret edemez. Çalışmak istediğiniz insanlara iş teklif ederken önlerinde bir ufuk açabiliyor olmak gerekir. Bu yüzden değişimin ilk aşamasını olabildiğince mevcut ekiple yapmamız gerekiyordu... Mermeri kabaca yontup, şekillendirdikten sonra heykeltıraşları getirme düşüncesindeydim. Nitekim lojistik süreçler için kurduğumuz etkin denetim mekanizması, bağlı birimler arasında hızla iyileşme sağladığımız konulardan biri oldu. Real'den ayrılarak 2002 başında göreve başlayan Servet Topaloğlu ile yaptığım ilk görüşmede 2005 yılına kadarki strateji dokümanını vererek, (söz konusu şirket) ile ilgili hayallerini yazmasını istedim. Uzun bir metin yazdı. Ardından üç aylığına İngiltere'ye göndererek perakende sektörünün yönünü ve Tesco, Sainsbury, Harrods gibi zincirleri incelemesini istedim... Bir yandan da uluslararası danışmanlık alarak hazırlık sürecini detaylandırdık........''

Haydi bakalım... Kitabın ilgili sayfalarında, söz konusu şirkette sağlanan stratejik ve operasyonel başarılar, çok farklı bir perspektif ile anlatılmaya devam ediyor... Buyurun ayıklayın pirincin taşını...

Biri Yönetim Kurulu Başkanı, bir diğeri ise İcra Kurulu Başkanı (CEO) ve aynı zamanda Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı... Aynı şirkette aynı dönemde birlikte çalışmışlar, ancak anlattıkları birbirleriyle pek uyumlu değil!... Her ikisi de kitap yazdı... Her ikisi de deneyimli ve kendilerine koymuş oldukları iş hedeflerini bir şekilde gerçekleştirmiş, ancak birbirlerinden hayli farklı tepe yönetici tipleri...

Management konusunda yüksek lisans ve doktora öğrencileri için sizce iyi bir vaka çalışması değil mi?


0 görüntüleme
Servet Topaloglu

 Perakendede İnovasyon

 Bir fıkrayı ilk defa anlattığınızda herkes güler. İkinci kez anlattığınızda gruptaki ilk heyecanın düştüğünü görürsünüz. Üçüncü kez anlattığınızda ise

artık sıkıcı olmaya başlamışsınızdır. Perakende sektöründe innovasyonda işte böyle bir şeydir. İhtiyaçlara çözüm üretemezsiniz ve üretkenliğinizin sürekliliğini sağlayamazsanız bir süre sonra müşterileriniz sizden sıkılırlar...Orjinal başlangıç konseptiniz atraktif, konseptin temelini atan ve kurgulayan yönetim kadrolarınız mükemmel olsa dahi... 

 

Bize sık sık "perakende şirketleri, çevikliklerini kaybetmeden nasıl sağlıklı biçimde büyüyebilirler ve kârlılıklarını artırabilirler" diye sorulur ve bugüne kadar icra ettiğimiz projelerde özellikle nerelere odaklandığımız merak edilir.

Yanıt oldukça basittir:

  • LinkedIn Clean Grey

 

Perankendede Diriliği Kaybetmeden İrileşmek

Servet Topaloglu & Partners

© 2020 Servettopaloglu.com | Servet Topaloğlu

Her hakkı saklıdır. Web sitesinde bulunan içerikler (yazı, resim, video, vb.) yazılı izin olmadan ticari veya gayriticari kullanılamaz.