• Servet Topaloglu

PROFESYONELLİKTE YENİ NORMAL

En son güncellendiği tarih: Nis 26


Henüz çalışma hayatının içinde olan bizlerin (X jenerasyonunun) gençlik yıllarında kullandığı kurmalı cep ve duvar saatleri, daktilo, masa ve sokak telefonları, fax ve fotoğraf cihazları, hesap makinaları, telefon rehberleri, vitesli, klimasız, bujili arabalar, vs bugün nasıl günlük hayatta alıcı bulamayıp, sadece kolleksiyonerlerin ilgi alanına girmişse, Y ve hatta Z jenerasyonun bugün kullandığı pek çok ürün de benzeri kaderi yaşayacaktır... Tabii ki, bu ürünleri üreten ve satan iş dünyası da...

Dolayısıyla bugün üniversite mezunu ve profesyonel iş hayatına atılmak üzere olan gençlerin, 45 yaşlarına geldiklerinde bambaşka bir iş ortamında kendilerini bulacaklarından hiç şüpheniz olmasın.

Bu yazımızı onlara atfetmek istiyoruz.

1980-2015 yılları arası bizlere profesyonel kulvarda oldukça iyi olanaklar sundu.

Bu yıllarda Türkiye reel sektörü, güçlü stratejik yabancı yatırımcı çekmişti. Bu yatırımcılar ülkemizde üretim ve hizmet şirketleri kurdular. O zamanlar iletişim sistemleri ve seyahat olanakları bugünkü gibi gelişmiş olmadığından, bu şirketlerin ana merkezden doğrudan yönetilmeleri imkansızdı. Dolayısıyla yeni gidilen ülke içinde, lokal ve enternasyonal yöneticilerden oluşan donanımlı merkez ofisler tesis edilmek, yerel yöneticiler ön planda olmak zorundaydı.

Bu yatırımcıların özellikle büyük olanlarının ortak özelliği, çoğunluk hisselerini kendilerinde tutmaları idi (örneğin Siemens, Mercedes Benz, AEG, GE, MAN, Alcatel, Bosch, Unilever, P&G, Renault, Metro AG, Carrefour, Tesco gibi). Dolayısıyla da ülkeyi tanıyan, lisan bilen ve iyi yetişmiş gençleri istihdam ettiler, onlara yatırım yaptılar ve zaman içinde kendilerine şirket içinde limitsiz kariyer imkânı sundular. Bu şirketler ağırlıklı olarak yerel kadrolar tarafından yönetildi. Hem uluslararası şirketler hem de yerel yöneticiler için bir kazan-kazan durumu söz konusu idi.

Bu yatırımları dikkatle takip eden Türk iş dünyasının bazı ulusal şirketleri de rekabetten geri kalmamak için ciddi yatırım yaptılar. Yabancı stratejik ortaklarla azınlık hissedar olmayı kabul ederek ya onlarla joint-venture kurdular ya da onların teknolojilerini ve organizasyon sistemlerini inceleyerek kendi şirketlerini kurarak rekabete girdiler. Dolayısıyla Türk şirketleri de iyi lisan bilen ve iyi yetişmiş gençleri iyi şartlarla istihdam ettiler, onlara benzeri kariyer imkânları sundular.

Bugünün X-Jenerasyonu -o zamanın genç profesyonelleri-, sadece çok iyi bir şirket içi eğitim almadılar, aynı zamanda uluslararası alanda kariyere sahip, netice odaklı ve sıkı profesyonellerle de çalıştılar. Onlar sayesinde profesyonel kaslarını geliştirdiler, hem öğrendiler hem yaptılar. Bunlardan iddialı olanları, kendilerine yatırım yapan şirket tepe yönetimlerini hayrete düşürecek kadar beklentilerin üzerinde performans gerçekleştirdiler.

Uluslararası şirketlerde görev yapanlar genç profesyoneller, hissedarlar doğrudan yönetimde olmadığından, şirketin somut hedeflerine daha rahat odaklandılar.Türk şirketlerinde görev yapanlar ise, şirketin somut hedefleri ön planda tutmakla birlikte, bazen hissedarın kendisi, ailesi ve yakın çevresi de yönetimde veya ''yakınlarda'' olduğundan, onların yaptıkları farklı talepleri de dikkate almak durumunda kaldılar (aile bireylerinin istihdamı, tanıdık çevre için rasyonel temele dayanmayan politik fiyatlama, satın alma, belirli kuruluşlarla çalışma zorunluluğu, vs).

Bu dönem zarfında, yerli şirketlerin ana hissedarlarının bazılarının, gelişmiş batı yönetim sistemlerinin detaylarını öğrendikçe yanlarında çalışan profesyonellerin üzerindeki şahsi taleplerini azalttıkları görüldü. Ülkede bir ''kurumsallık dalgası'' esti. Profesyonellere daha bir değer verilip, şahsi taleplerin şirket lehine aile aleyhine baskıda tutulduğu veya asgari düzeye çekildiği bir dönem başladı. Yanlarında çalışan profesyonellerinin ‘’organik’’ kalmasını tercih edip, onların ‘’genleriyle’’ mümkün mertebe oynamadılar. Eski alışkanlıklarını devam ettiren yerli hissedarların şirketlerinde çalışmaya devam eden/edebilen profesyoneller ise, şirket hedeflerinin yanında ''aile hedeflerine'' de katkı sağlamak durumunda kaldılar. Bu şirketlerin patronları, bu profesyonelleri kendi ailelerinin birer uzantısı olarak gördüler ve onlara maddi anlamda iyi imkanlar sundular. Söz konusu profesyoneller de bu durumu kabullenip/kabullenmek zorunda kalıp, ortama uyum sağladılar.

Özetlersek, ister ana hissedarı uluslararası bir şirket, ister değişik hisse oranlı joint-venture şirketi, ister ulusal şirket olsun, siz deyin ‘’organik’’, biz diyelim ‘’genleriyle oynanmış’’ profil, arz ve talep dengesi anılan dönemde profesyoneller lehine idi.

2018 sonrası Türkiye iş ortamı, kariyerini profesyonel olarak üst noktaya çıkarmak isteyen Y- ve profesyonel olmaya aday Z-Jenerasyonu için, acaba farklı da olsa, benzeri cazip olanaklar sunacak mı?

Bugünkü profesyonel arz/talep ortamının hayli farklı olduğunu görüyoruz:

Reel sektöre yeni yatırım yapan yabancı stratejik yatırımcı sayısı kıyaslanamayacak ölçüde azaldı. Yeni gelen az sayıdaki yatırımcı da, genellikle perakende ve inşaat sektörüne, sermaye katılım fonlarına ve portföy yatırımlarına ağırlık veriyorlar. Diğer bir değişle katma değeri fazla olan ve nispeten uzun vadeli kalıcı üretim alanlarına değil, çıkışı nispeten kolay tüketim sektöründeki yatırımlara odaklanıyorlar. Genellikle, ya ana merkezlerinden kendi kadroları ile işi yönetiyorlar ya da aktivitelerini kısa süreli proje olarak görerek, sabit masrafı yüksek ülke organizasyonlarına hiç kalkışmıyorlar.

Önceden gelen reel sektör yatırımcıları ise, yönetimi bir yandan artan iletişim ve ulaşım kolaylığı nedeniyle merkezlerine çekme eğilimindeler diğer yandan da endüstri 4.0 çerçevesinde asgariye indirmek arzusundalar. Gitmeseler bile artık kayda değer uzun soluklu yeni yatırım yapmak istemiyorlar. Görev verilen yerel yöneticilerden ağırlıklı olarak, ''yönetim ve uzmanlık becerileri'' değil, nispeten daha düşük profilli ''pazarlama, satış ve ilişki yönetimi'' bekleniyor. Bu şirketlerde stratejik ve taktiksel kararlar, şirketin başka ülkedeki genel merkezlerinde karara bağlanmaktadır.

Dolayısıyla kalifiye yeni pozisyonlar açılmıyor, hatta daralıyor.

Türk yatırımcı profilinde de ciddi değişiklikler var. Özellikle Türkiye’deki aile şirketlerinin sayısı ve ölçekleri –Ankara’daki siyasi erkin ciddi katkısıyla- hayli arttı. Sadece İstanbul ve İzmir değil, Türkiye'nin hemen her bölgesine mensup aileler ulusal iş hayatına aktif biçimde katıldılar. Küçük işletmeler KOBİ, KOBİ’ler Holding oldu. Aile fertlerinin de hayli yoğun olarak istihdam edildiği bu dinamik şirketlerin çoğu, bir sektöre odaklanmak ve katma değerli, uluslararası rekabette öne çıkan ürün ve servisler üretmek yerine, genellikle pek çok farklı alana girip (montaj endüstrisi, inşaat, finans, sigorta, perakende, YİD), dikey yerine yatay ve portföy yönetimi tarzında, ya ''hangisi tutarsa orada yürürüm'' ya da hızlı kar realizasyonu yapmayı sağlayan organizasyonları tercih etme eğilimine girdiler. Bazen baş döndürücü bir hızla yeni faaliyet alanlarına giriyorlar, mevcut eski işlerini asgariye indiriyorlar veya oralardan çıkıyorlar. Aile bireyleri aktif olarak işin içindeler. Netice olarak buralarda yeni profesyonel iş imkanları artmakla birlikte, tercih edilen profiller ''organik profesyonellerden'' ziyade, ya ''genleriyle oynanmayı kabul eden'' profesyoneller ya da finans ve ilişki yönetiminde ‘’en becerikli’’ olanlar olmaktadır (bu konuda bkz. bu sitedeki 18.12.2017 tarihli yazı).

Ülkemizde ciddi bir istihdam artışı olduğu gerçeğini yadsıyamayız. Ancak bu istihdam artışı, uluslararası çıtadaki yüksek profilli profesyonellerden ziyade, nispeten düşük profilli işlerde (güvenlik, temizlik, nakliye, taşaron işçilik, vs) ve yönetimdeki hissedarın söylediğini yapan operatif pozisyonlarda gözlemlenmektedir. Stratejik ve taktiksel konular genellikle aile meclislerinde alınmaktadır.

O zaman Y- ve Z-Jenerasyon profesyollerini hangi dünyalar bekliyor?

Bunlardan birisi, şüphesi ''Mavi Dünya'', diğer değişle uluslararası alanda sektöründe ilk üçte olan az sayıdaki büyük uluslararası şirketler... Ancak bu dünyaya girmek için şartın, uluslararası profesyonel adaylarla rekabete girebilecek donanımda olmak olduğunu söylemek isteriz (mükemmel eğitim, üzerinde çalışılan disipliinin içeriğine olabildiğince hakimiyet, mükemmel yabancı lisan, rasyonel ve sosyal zeka, çalışkanlık, tutku, nitelikli kişilik, farklı kültürlerle başa çıkabilme kabiliyeti, enternasyonal duruş, yaşam boyu mükemmel eğitim, vs)... Uluslararası bu şirketlerdeki söz konusu nitelikli pozisyonlar maalesef ''az sayıda'' olacaktır ve bu pozisyonu almak için tüm uluslararası alanda en iddialı ve -kısmende ''çok vahşi''- adaylar ile yarışılmak zorunda kalınacaktır. Ve bu şirketlerin merkezleri -gene maalesef- Türkiye dışında olacaktır.

Bu nedenle yeni jenerasyon profesyonel adayların mutlaka bir B-Planı ( geleneksel sektörler veya yeni gelişecek sektörler) ve bir C-Planı (girişimcilik) olması akılcı olacaktır.

İşte o zaman karşımıza ''Turuncu Dünya'' çıkıyor. Önümüzdeki 5-10 yıllık süre zarfında, bugün henüz keşfedilmemiş yepyeni istihdam alanları açılacak. Bir araştırmaya göre, Z jenerasyonun yarısından fazlası, ismini duymadığımız ve faaliyet alanını henüz bilmediğimiz yeni şirketlerde çalışacaklardır. Bu faaliyet alanları Nano, Genetik, Yenilenebilir Enerji, Giyilebilir Teknolojiler, Hologram, Uzay Bilimleri, Su Bilimleri, İklim Uzmanlığı, Dron Tasarım ve İşletmeciliği, Yapay Zeka, Bio-Tarım, Internet Hukuku, Taşeron-Fason Yönetim Merkezleri, vs gibi bugün konuşulan, ancak günlük hayatımıza nispeten az girmiş veya hiç girmemiş ürün, hizmet ve sistemler olabilir.

Eski (mevcut) dünya da henüz tam tüketilmedi... Mevcut tüketici ihtiyaçlarının en iyi ve en hesaplı ‘’yerel çözümlerle’’ sağlanabileceği, ülkenin cari açığını azaltmak için ithal ürünleri ikame eden üretim sistemlerinin kurulacağı ve yeni ‘’dikey yapılanmaların’’ öne çıkacağı yeni arayışlar her zaman olacaktır. Profesyoneller için bu alandaki istihdam olanakları, ''Mavi Dünya'ya'' göre kesinlikle daha fazla olacaktır. Ancak bu şirketler ağırlıklı olarak orta ve küçük ölçekli olacaklarından, oralarda görev alacak profesyonellere sunulan olanaklar, Mavi Dünya'daki şirketlerin aksine, nispeten kısıtlı olacak, ayrıca kendilerinin, çalışacakları şirket ortaklarının ''şahsi meseleleri'' ile de ilgileniyor olmaları (maalesef) söz konusu olabilecektir (''organik profesyonel'' den ziyade, tabiri caizse çoğunlukla ''konak kahyası'' rolü).

C-Planı ise, ''yeni nesil girişimciliktir''. Gelecek 20 yılın ülkemizin genç jenerasyonuna girişimcilik alanında profesyonel alandan, yani Mavi ve Turuncu Dünya'dan daha fazla sayıda ve daha cazip olanaklar sunacak gibi duruyor... Zira dijital devrimin neticeleri bambaşka bir yöne evriliyor. Bu konuda yazılanlar, çizilenler, ''sisteme yüklenenler'' o kadar fazla ki, burada konuyu açmaya çalışmak, bize yazının odağını kaybettirir.

Bu arada girişimciliğin, sadece ''gözü karartarak inisiyatif almak'' demek olmadığını da belirtmek isteriz. Girişimcilik, planlı ve programlı yapılırsa bir anlam kazanır. Alınan inisiyatifin pazarda mutlaka bir karşılığı olmalıdır. Diğer değişle uğrunda koşulan misyon, potansiyel müşterilerin sorunlarına en iyi çözümü sunmalıdır. Bu mükemmel çözümün uzun vadede kitlelere yayılabilmesi ve ilerideki muhtemel rekabete dayanıklılığı için de, ürünün/hizmetin tüm stratejik, taktiksel ve operatif gereklilikleri yerine getirilmelidir. Yurt dışındaki başarılı örneklerden esinlenerek yarım yamalak ürün ve hizmetler tasarlayıp, bir iki tesadüfi örneği ön plana çıkararak girişim fonlarından ''yatırım almak'' için piyasaya çıkmak girişimcilik değildir.

Toparlayacak olursak; ister geleceğin iyi profesyoneli olsun ister geleceğin girişimcisi, Y- veya Z-Jenerasyonuna önerilerimiz/tavsiyelerimiz neler olabilir?

-Üniversite mezuniyeti, lisansüstü programları, iyi ingilizce yazıyor ve konuşuyor olmak ve klasik eğitim seminerleri artık hijyenik konular. Buralarda sunulan temel bilgilere sahip olmak bir ayrıcalık değil, ‘’asgari gereklilik’’.

-''Dikeye'' ilgi duymak, içeriğe hakim olmak ve zincirin tüm halkalarındaki dinamiklerini bilmek önümüzdeki döneme damgasını vuracak! Örneğin üzerinde çalışılan konunun ham maddesinden tasarım, üretim, pazarlama, tüketim ve süreç fayda/maliyet analizine kadar olan tüm zincir halkalarının detayına hakim olmak gelecekte sizi farklılaştıran unsurlardan biri olacak.

-Multidisipliner olmak gelecekte de çok önemli bir unsur olmaya devam edecektir. Diğer değişle mühendisliğin, işletmenin, lojistiğin, finansmanın, hukukun, psikolojinin ve sosyolojinin ana unsurlarını özümsemek ve bu disiplinleri ortamına göre başarılı bir şekilde harmanlamak (sentezlemek) size önümüzdeki dönemde önemli kazanımlar sağlayacak.

-İleriyi düşünürken, geçmişi de iyi anlamalısınız ve bugüne odaklanmalısınız.

-Aynı çatı altında günümüzde 2 belki 3 jenerasyon birlikte çalışırken, bu sayı 5-10 yıl sonra 4 ve belki 5 farklı jenerasyon olacaktır. Bu da sizin icraata geçmeden önceden daha fazla istişare etmenizi, daha fazla ikna gücünüzü kullanmanızı ve daha fazla ittifak yapmanızı gerektirebilecektir (3i+i modeli)... Bu şartları sağladıktan sonra icraate geçmeniz hızınızı artıracaktır.

-Büyüyen sektörlerde faaliyet göstermek yararınızadır. Çalıştığınız şirketin veya iş ortamının pazar lideri veya ikincisi (veya adayı) konumunda olup olmadığına dikkat edin, sadece istatistik tablolarında veya reklam almaya odaklanmış klasik medya şirketlerinde kapak olmak isteyen şirket ve ortamlardan uzak durun. Sponsorunuz (bir üstünüz) sizin önünüzdeki bariyerleri kaldırabilecek vizyon ve güçte olsun.

-Her anınızda bir spor müsabakasında takım oyunu oynuyormuş gibi hareket edin. Oyunu çok hızlı, sert ve neticeye yönelik oynayın. Faul yapmamaya gayret gösterin, sarı kart görmemeye çalışın, kırmızı kartlık hareketler asla yapmayın.

-Rasyonel ve duygusal zekalarınızı aynı oranda çalıştırın. Bu yetkinliklerinizi değerli, başarılı ve sektöründe ilk akla gelen insanlardan biri olmak için geliştirin. Diğer bir değişle öncelikle yakın çevrenizden ve toplumdan aldıklarınızdan daha fazlasını onlara vermeye hazır olun, sonra da ''ileride pişman olmayacağınız iddialı ve doğru hedefler'' koyup, içeriğe son derece hakim olarak ve muhteşem bir adanmışlıkla onları gerçekleştirmeye çalışın. Bu ikisini yaparsanız, ister profesyonel ister girişimci kulvarında olsun, faaliyet alanınızda zaten ilk akla gelen kişilerden biri siz olacaksınızdır.


218 görüntüleme
Servet Topaloglu

 Perakendede İnovasyon

 Bir fıkrayı ilk defa anlattığınızda herkes güler. İkinci kez anlattığınızda gruptaki ilk heyecanın düştüğünü görürsünüz. Üçüncü kez anlattığınızda ise

artık sıkıcı olmaya başlamışsınızdır. Perakende sektöründe innovasyonda işte böyle bir şeydir. İhtiyaçlara çözüm üretemezsiniz ve üretkenliğinizin sürekliliğini sağlayamazsanız bir süre sonra müşterileriniz sizden sıkılırlar...Orjinal başlangıç konseptiniz atraktif, konseptin temelini atan ve kurgulayan yönetim kadrolarınız mükemmel olsa dahi... 

 

Bize sık sık "perakende şirketleri, çevikliklerini kaybetmeden nasıl sağlıklı biçimde büyüyebilirler ve kârlılıklarını artırabilirler" diye sorulur ve bugüne kadar icra ettiğimiz projelerde özellikle nerelere odaklandığımız merak edilir.

Yanıt oldukça basittir:

  • LinkedIn Clean Grey

 

Perankendede Diriliği Kaybetmeden İrileşmek

Servet Topaloglu & Partners

© 2020 Servettopaloglu.com | Servet Topaloğlu

Her hakkı saklıdır. Web sitesinde bulunan içerikler (yazı, resim, video, vb.) yazılı izin olmadan ticari veya gayriticari kullanılamaz.